Recursos + Humanos en las Pymes

Por las dudas...

2012-01-26T11:08:00.002-03:00

Por si a alguien le sirve, voy a generar este post. Tengo la intención desde hace tiempo pero pensé ¿ voy a ponerme a pensar cómo trasmitir constructivamente lo que los empleados de muchas empresas me cuentan en las reuniones que mantengo con ellos como parte de mi actividad? Y, sí. Vale la pena.

Pero resulta que el Sr.Enrique de Mora (a quien no tengo el gusto de conocer) y que es miembro del Top Ten Business Consulting de España, me ha ahorrado el trabajo. Se ve que este es un tema endémico en muchas latitudes.

Pienso que esta "CARTA AL PEOR JEFE DEL MUNDO" puede ser analizada desde varios puntos de vista. El que me interesa compartir es el de la posibilidad que ofrece de que algunas personas la aprovechen como "espejo" en el que puedan mirarse y, a partir de lo que vean, tenerla en cuenta para bien de varios. Mire, pienso que muchas empresas, (pero muchas eh!), mejorarían sus resultados rápidamente con PEQUEÑOS AJUSTES en la personalidad de sus dirigentes. Francamente, se las recomiendo.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Señor jefe,

Esta carta no es lo que debería ser. Debería ser una carta de despido, y sin embargo es una simple carta de despedida. Debería ser la carta de su despido, y, sin embargo, es tan sólo la de mi despedida de la empresa. Usted, a pesar de ser el peor jefe del mundo, seguirá en la empresa, haciendo y deshaciendo a su antojo. Yo, en cambio, tendré que buscarme la vida. Pero en cualquier caso, mi decisión es irreversible y no le negaré que el haberla tomado y trasladársela a través de estos párrafos es para mí una gran alivio.

Me voy de la empresa, pero que tenga claro que, en realidad, me voy de usted. ¿Por qué? Porque es usted incapaz de dirigir personas. Me temo que está usted reñido con eso que llaman competencias directivas. Se lo he intentado decir –no sólo yo, varios de sus colaboradores-, con buenas palabras y con respeto, en multitud de ocasiones.

¿Cuáles son sus principales problemas? Se los resumo de una tacada (y asumo el riesgo de equivocarme en alguna cosa): nunca comunica con claridad los objetivos, no motiva, no comunica bien, no escucha, no lidera (sólo manda), no enseña ni forma, es prepotente, no delega, se contradice con frecuencia, no gestiona bien su tiempo ni el de sus colaboradores –entre los que, afortunadamente, a partir de hoy ya no me cuento- y se pasa el día trasladando sus agobios a todos los que le rodean.

Y, para colmo, no hace nunca, pero es que nunca, caso de las opiniones de la gente de su “equipo” (no creo que haga falta que aclare porque lo escribo entre comillas). En un estudio reciente (de Randstad), leí que el 71% de los directivos españoles no reconoce los méritos de sus subordinados. Lamentablemente, está usted incluido en ese 71%.

Claro, ser un mal jefe es mucho más sencillo que ser uno bueno. A mí me gustaría ser jefe, pero de los buenos. Y estoy convencido de que para ser un buen jefe debe uno esmerarse continuamente, esforzarse y aprender cada día.

En estos años, he pensado demasiado en usted, dentro y fuera del trabajo. He consumido demasiadas horas de mi vida pensando en usted. Y no precisamente por placer. A menudo, me he preguntado cómo ha llegado usted a ocupar su puesto. Imagino que en su día debió ir promocionando gracias a sus competencias técnicas, que las tiene.

¿Sabe cual es la conclusión a la que he llegado para entender su comportamiento? Usted es un mal jefe debido a su inseguridad. Pretende redimir sus miedos a través de la sensación de poder, mandando de la peor manera.

Tengo entendido que un buen jefe es aquel que logra tener un equipo motivado y cohesionado, que se esfuerza por conseguir los resultados y contribuir al negocio. No es precisamente su caso.
¿O cree que sí? (no hay peor ciego que el que no quiere ver). Hace meses falleció el gran director francés, Claude Chabrol. Poco antes, había leído una frase suya: “La estupidez es mil veces más fascinante que la inteligencia; la inteligencia tiene límites, la imbecilidad puede ser infinita”. Y no le voy a negar, “querido” exjefe, que parece hecha a su medida (permítame que por una vez, una sola vez, me suelte la lengua). La 2ª ley fundamental de la Estupidez Humana, de Carlo Cipolla, dice que “la probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”. Por ejemplo, de que sea jefe, añado yo.

Y la 3ª Ley Fundamental, también llamada regla de oro, afirma que “una persona estúpida es la que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio”. Ese es usted.

Siento ser tan claro y tan directo, pero quería aprovechar esta carta para poner los puntos sobre las íes, y sus íes son la inseguridad y la idiotez.

Esta no es una carta a traición. ¿Cuántas veces en los últimos años no he intentado exponerle que sus modos directivos no eran los ideales para obtener lo mejor de mí y de mis compañeros? Se lo hemos intentado decir por activa y por pasiva, ellos y yo. Sin resultados. En alguna ocasión, puso usted cara de querer escuchar, de querer comprender y en algún momento llegó incluso a fingir algún esfuerzo de cambio (“darnos más cancha”, dijo), pero la realidad, que es obstinada, nos demostró que no.

No sé si lo sabe, pero al sentirme impotente (profesionalmente hablando, que quede claro), decidí acudir a instancias superiores. Quise poner la situación en conocimiento de la dirección de la empresa. O sea, acudí a su propio jefe. Cabía esperar, aunque fuera por mera estadística, que el jefe de un mal jefe fuera un buen jefe.

Pero me encontré que su jefe era la contemporización hecha persona. Y de ahí no lo pude sacar.

Claro, el modelo organizativo de esta empresa, tan jerarquizado, promueve que los de arriba –ustedes-, manden mucho y el resto sean simples ejecutores de sus órdenes. Ese tipo de funcionamiento desanima y desmotiva. Y por eso me despido, y por eso –a pesar de estar quemado- soy tan crudo (demasiado, soy consciente, pero ya está bien de morderme la lengua).

Los que saben de esto dicen que dirigir es mucho más que mandar. Y usted sólo manda. Le recordaré dos de sus principales “éxitos” conmigo: 1) el día en que se atribuyó usted ante el consejo de administración todos los meritos del informe sobre ventajas competitivas de nuestra competencia que estuve trabajosamente preparando durante más de tres meses y, todavía peor, 2) el día en que me pilló en un mal momento, tras mi separación, y no se le ocurrió nada mejor que decirme que “a la empresa se viene llorado, meado y cagado”.

Podría escribir un libro con las “perlas” de su estilo de dirección, pero me conformaré con esta carta. Se está convirtiendo, como puede ver, en una epístola liberadora (por no recurrir a metáforas fisiológicas más llamativas).

Sé, por supuesto, que esta carta es, al mismo tiempo, mi certificado de defunción en esta empresa, mi propia esquela, pero no sabe qué placer me está produciendo que así sea…

Mientras escribo estas líneas, no puedo evitar pensar que ser jefe –algo que espero lograr con el cambio de empresa, no sé si lo he dicho…- es algo muy difícil. Ser jefe implica muchas cosas, entre ellas más responsabilidad y pasar de pensar del “yo” al “nosotros”. Significa pasar de endosar “marrones” a otros a incluso “tragarse” los de otros. También obliga a preocuparse de las preocupaciones ajenas, o sea, a ponerse en su piel, o, como dicen los anglosajones, en sus zapatos. En fin, no sigo…., pero, como ve, la cosa parece que es exactamente la contraria a la que usted practica. Si estas líneas le están provocando picor, escozor o prurito mental, no se preocupe. Es buena señal (aunque tardía). En cualquier caso, nunca es tarde si la dicha es buena. Lo digo de verdad. Y si esta carta sirve para que reconsidere usted algunas de sus prácticas “directivas”, me alegraré por sus subordinados actuales y futuros. Y no le cobraré nada por ello, palabrita de niño Jesús.

Y, por cierto, ya que está usted tan calladito (es la ventaja de escribirle, debería haberlo practicado antes), le lanzaré una última observación. Tiene usted verdaderamente pánico a recibir feedback. Ojalá esta carta pueda ayudarle a cambiar algo en ese sentido. Los empleados de esta empresa temen no ya opinar abiertamente sobre sus superiores sino tan sólo expresar una mínima discrepancia. Y, lógicamente, no existen canales ni herramientas que faciliten dicha comunicación. Es evidente que es la propia actitud del equipo directivo, de la que usted es un magnífico exponente, la que frena ese proceso, por miedo a verse cuestionado.

Pero para que vea que no soy desagradecido y que incluso intento ser razonablemente objetivo, creo de justicia reconocer, eso sí, que sabe usted mucho del negocio y del mercado. Y he aprendido de ello. Lástima que ser un buen directivo no sólo consista en dominar el negocio…

Terminando, que es gerundio. Sería injusto si no finalizara esta carta manifestándole mi AGRADECIMIENTO, así en mayúsculas. Involuntariamente, pero ha sido usted un gran maestro para mí: me ha permitido entrenar mi crecimiento directivo y personal. Me ha obligado a buscar formas de convencerle de cosas que parecían imposibles. Me ha forzado a desarrollar mi auto-conocimiento, mi auto-control y mi auto-motivación (se lo debo más a usted que a Daniel Goleman). Y, además, me ha permitido ver todo lo que no debe hacer un jefe. Dicen que los principales aprendizajes surgen de las dificultades. He vivido en mis propias carnes lo que –creo- no le gusta vivir a ningún empleado. Y eso no tiene precio (aunque no pagará por prolongarlo…). Espero, y se lo digo con toda sinceridad, que me sirva, en otra empresa, para ser yo un buen jefe. Existen empresas con otro ambiente directivo, donde se estimulan las habilidades y las prácticas en las que yo creo.

No me entretengo más. Empezaba diciéndole que debería haber sido una carta de despido, pero que era una carta de despedida y, en los estertores de su redacción, me estoy dando cuenta, que, en realidad, es una carta de agradecimiento. GRACIAS. Ahora viene lo más difícil, pero lo más retador: me toca demostrarme a mi mismo, en la nueva etapa que estoy creando a partir de este instante liberador, que yo sí puedo ser un buen jefe (no se lo tome a mal, pero espero que usted no lo vea).

Atentamente.

Enrique de Mora. Autor de “ZigZag” y “Funny-Pop”.
Miembro del Top Ten Business Consulting Spain.

La vigencia de los temas de ausentismo

2012-01-23T12:09:00.000-03:00

Me propongo retomar y debatir sobre el tema del ausentismo. En particular, me quiero referir al hecho concreto de que un empleado NO VAYA a trabajar por la causa que sea. Ni que hablar de la posible no justificación de las ausencias; parto de la premisa de que, en esos casos, hasta diría que es más simple de tratar. Cuando una persona no concurre a trabajar y no logra o no puede justificar debidamente (en tiempo y forma) la razón de su ausencia, amerita aplicar las medidas disciplinarias correctivas que la empresa tenga establecidas (Manual de Normas y Procedimientos de RR HH), o pretenda que están sobreentendidas (?)

Aquí prefiero señalar una idea con la que estoy en permanente contacto y, a veces, no logro desarrollar lo suficiente para que algunos empresarios pyme, la capten de forma integral.

Desde hace años señalo (y la experiencia me ayuda) que es poco relevante ATACAR los temas relacionados con el ausentismo (incluyendo las llegadas tarde), solamente aplicando sanciones disciplinarias progresivas.

Desde la vieja y no tan bien reconocida TEORÍA DEL ICEBERG que muchos empresarios dicen entender pero que pocos tienen en cuenta desde lo práctico, se señala que índices de ausentismo elevados son indicadores "de superficie" de problemas "de fondo" que la empresa debe necesariamente atender (o atacar, si prefiere)

Como digo; se entiende pero no se toman en cuenta algunos cambios IMPRESCINDIBLES. Para citar un ejemplo que sigue vigente (aunque se lo pretenda disimular) menciono el de los pagos en negro. Si un empresario, con argumentaciones diversas, avala seguir abonando de esa forma las remuneraciones de sus empleados, de alguna forma está generando el "caldo de cultivo" apropiado para cierto nivel de ausentismo.
Y no exagero nada. (O lo invito a rebatirme)

Veámoslo de este modo:

Según mi enfoque, cuando un empresario le dice a un empleado que está por ingresar, que cobrará un determinado porcentaje de su sueldo en negro (o el pago de las horas extras de la misma forma), lo está invitando a CORROMPERSE desde el inicio.

Y a esa inicial corrupción de "vos te llevas un sueldo mayor neto (y en negro) y yo me evito el pago de "cargas", le pueden seguir otras que el empleado va "REGISTRANDO" según su mejor saber y entender y, cuando llegue el momento (¿voy o no voy a trabajar'?), las tendrá en cuenta porque está instalado en su cabeza desde el principio de la relación laboral, que "hay cosas" sobre las que la empresa NO TIENE autoridad para exigir.

Algunos empresarios señalan que es casi imposible sobrevivir a los "costos" que representa el pago en tiempo y forma de los aportes patronales. Bien: ¿sacaron la cuenta de los costos OCULTOS de no hacerlo?

¿Qué le parece?

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Veamos que pasa si ...

2012-01-12T15:09:00.002-03:00

En este retome de escritura vía blog, me propongo contar las verdaderas historias que me ocurren con mis clientes (ya lo he comenzado hace años pero no con la idea que tengo hoy). Naturalmente que no aparecerán nombres ni marcas pero ELLOS Y YO sabremos de qué y de quiénes estamos hablando. Espero que ELLOS cuando sepan de lo que escribí, puedan hacer comentarios anónimos (que van a ser aceptados en el blog) Total, si algún tonto escribe alguna tontería, me voy a dar cuenta y lo voy a decir en mi comentario o respuesta.
Y los que quieran dejar el anonimato, podrán hacerlo.

Probablemente diga en mis historias verdaderas, cosas que quizá no digo "en vivo y en directo" pero que, seguramente, hubiera dicho si se daban las circunstancias. Veremos ...

Por mi parte pienso mantener el secreto; es decir, no le diré a nadie que estoy hablando (o escribiendo mejor dicho), de lo que ellos saben que estoy escribiendo. Para evitar repasos de viejas historias voy a comenzar con lo que he vivido con mis clientes desde que comenzó este 2012.

Y lo voy a hacer ordenadamente (si puedo).

Pero eso será otro día porque me terminan de llamar por teléfono y debo dejar esto. Quesevaser!

Salutti, Jorge Rucci
Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Oración del EMPRESARIO PYME

2012-01-05T16:54:00.002-03:00

Después de meses en los que mis obligaciones me tomaban todo el tiempo y por lo tanto, no lograba hacerme lugar para escribir en el blog, lo hago hoy a partir de un hecho que se está haciando "moneda corriente" en la mayoría de mis clientes y en sus clientes y proveedores: LA COBRANZA.

Todos tienen (tenemos) dificultades en la materia. Como suele decirse, "se están estirando los plazos de pago". Es a partir de esta CAUSA COMÚN que decidí escribir la oración que sigue, dirigida a quien a usted le parezca mejor y crea en ello:

Si usted…

… es un empresario pyme y…

… a pedido de un potencial cliente presupuestó un trabajo…

… recibió aprobación REAL del presupuesto…

… usted tiene UN CLIENTE al que debe cumplirle…

Si además usted…

… concretó el trabajo en tiempos adecuados y/o consensuados…

… tiene constancia de haber entregado el producto de su trabajo…

… tiene usted un CLIENTE que tiene la OBLIGACIÓN de abonarle el trabajo.

Y es aquí donde comienza a cobrar importancia que usted haya seguido los pasos señalados más arriba que han sido creados (y puede haber otros) para evitarle mayores dolores de cabeza y preocupaciones innecesarias.

Además, NO OLVIDE usted que su empresa depende de que usted haga las cosas correctas en el momento correcto para poder darle SUSTENTABILIDAD a su negocio que es, por si lo olvidó, la fuente de sus recursos familiares y personales y el de las familias de sus empleados.

Ellos también esperan que usted HAGA CORRECTAMENTE su parte del mismo modo como usted le EXIGE a ellos que hagan correctamente lo que deben hacer.

Esta ayuda debería formar parte de sus ORACIONES DIARIAS… y entonces la plegaria diría:

Señor:

Permíteme vivir dignamente de mi trabajo y de mi esfuerzo. También te pido lo mismo para mis empleados, clientes y proveedores.

Para mis empleados pido que los ayudes a desarrollarse en general y aceptar los compromisos y responsabilidades propias de la actividad que realizan. Que sepan con claridad que para mejorar económicamente es necesario que hagan bien su trabajo. Para mis clientes pido para que me exijan el CUMPLIMIENTO de mis compromisos y también para que entiendan mi necesidad de COBRAR por aquello que dignamente me he ganado.

Para mis proveedores pido para me entreguen aquello que con prontitud y eficiencia ABONARÉ para lograr producir mejor y hacer de mi actividad una constante cadena de eficiencia y responsabilidad y así lograr concretar mi sueño de trabajar virtuosamente para mis empleados, clientes, proveedores y, naturalmente, PARA MI FAMILIA Y PARA MÍ.

Amén.

Jorge Rucci

Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros

Augurios de un GRAN 2012 para TODOS!

Callar deja huellas

2011-09-15T10:34:00.001-03:00

“Los individuos se reflejan mejor en lo que piensan que en lo que dicen; cuando la brecha entre lo que piensan y lo que dicen es significativa su actuar se distorsiona”.

Rafael Echeverría

Si deseamos examinar la comunicación dentro de una Organización no es suficiente con prestar atención a lo que las personas dicen, ni incluso a la manera como se escuchan mutuamente; es indispensable e importante dirigir la mirada a lo que callan.

El fenómeno del callar, consiste básicamente en no expresar verbalmente lo que estamos pensando, o dicho de otro modo, el callar implica reconocer que algo que está presente en nuestras conversaciones privadas no se expresa en nuestras conversaciones públicas.

Las razones más frecuentes que llevan al ser humano a callar son emocionales, pudiendo distinguir 4 emociones:

El temor a las represalias: callo porque estimo que al decir lo que pienso me traerá consecuencias peligrosas, es decir, al hablar me expongo a riesgos que prefiero evitar, ya que podría resultar perjudicado.

El Pudor: esta emoción busca proteger al otro más que protegerme a mí mismo; al callar no se pone en evidencia las incompetencias o los motivos estrechos del otro. Muchas veces en las Organizaciones surge una red de complicidad entre sus miembros a partir de la cual se cuidan mutuamente ante las brechas de desempeño en los procesos de trabajo y/o de negocio.

La Resignación: a partir de la cual juzgo que no generará ninguna diferencia el compartir lo que pienso: ¿Para qué lo voy a decir?

El Resentimiento: a raíz de eventos ocurridos en el pasado que la persona juzga injustos, inmerecidos y además le causaron daño.

Chris Argyris sostiene que el callar es un fenómeno habitual en las organizaciones y representa un gap entre lo que la gente piensa y lo que dice. Esta brecha impacta profunda y negativamente no sólo en la comunicación, sino también en la capacidad de acción efectiva de la Organización como un todo y en el desempeño sus miembros. El callar tiene un efecto demoledor, ya que afecta tanto la efectividad como el nivel de bienestar de los involucrados: quien calla se frustra en su intento de expresar lo que piensa y siente, mientras que quien no recibe el mensaje pierde una oportunidad de aprender, corregir, coordinar, explicar y replantear.

Al callar, las interacciones entre los miembros de la Organización se caracterizan por relacionar apariencias, sombras distorsionadas de quienes efectivamente son. Lo que piensan y lo que no revelan las personas es lo que guía su actuar, lo cual dificulta el poder comprender muchas de sus acciones cuyo sentido está marcado por una cierta ambigüedad y, en las explicaciones que darán las personas acerca de lo que hacen, ocultarán el carácter de su comportamiento.

Los seres humanos comúnmente tenemos dificultades para manejarnos en la ambigüedad, la incertidumbre y la aparente incongruencia. Al enfrentarnos a este tipo de situaciones tendemos normalmente a suplir lo que no entendemos con nuestras propias explicaciones, llenando con ellas el vacío de lo que no comprendemos.

En estas circunstancias normalmente, no podemos colocarnos en el lugar del otro y optamos por juzgarlo de acuerdo a nuestras inquietudes, estándares y temores, le adscribimos intenciones estrechas en las que solemos proyectarnos nosotros mismos más que acceder a las motivaciones efectivas del otro. Al suplir con nuestras explicaciones lo que el otro no nos dice, acrecentamos la distorsión en nuestras relaciones y en la forma como coordinamos acciones.

“En el contenido de nuestras conversaciones públicas pareciera no haber rastros de las agitadas corrientes que se han apoderado de nuestras conversaciones privadas. Y cuando estas últimas emergen en algunas conversaciones públicas, lo hacen por la vía del chisme, de la creación camarillas que se oponen mutuamente. Las conversaciones se compartimentalizan y se crean barreras en la comunicación. Surge la desconfianza, la resignación frente a lo que podemos hacer juntos, el resentimiento mutuo, el conflicto, la tensión y el estrés. El aire que se respira se hace pesado. El horizonte de posibilidades de la Organización se hace más estrecho. Se contamina el clima de la Organización”. (El fenómeno del Callar y las Rutinas Defensivas en las Organizaciones, Rafael Echeverría p. 9)

El Gerente Líder debe prestar especial atención al fenómeno del callar en su equipo, ya que la distorsión de las relaciones podrá generar importantes bloqueos en la coordinación de los procesos de trabajo a lo interno del propio equipo o con otras unidades organizacionales, obstaculizando los resultados globales del negocio.

El Gerente Líder debe desarrollar competencias que le permitan descubrir qué limita a los colaboradores a revelar aspectos importantes de lo que piensan, optando por callar y afectando negativamente tanto las relaciones, como los resultados a lo interno de la Organización.

Desde esta perspectiva el gran desafío del Gerente Líder es identificar, disolver y evitar que surjan de nuevo los inconversables en su Equipo.

Raixa Rivero

Fuente: http://www.forja.com/blog/

No es mi problema...!

2011-04-06T16:01:00.001-03:00

Es muy conocido este video pero no por eso voy a dejar de publicarlo. Ocurre que en las empresas a las que asesoro casi diría que es un tema recurrente. Todo el mundo tiene problemas con esto. En particular pienso que desde un ejemplo TAN SIMPLE es posible que muchos descubran la CAUSA DE SUS MALES...

No se lo pierdan.

Untitled from Martin Lehmann A. on Vimeo.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Entrevistas, no reportajes

2011-03-21T10:02:00.001-03:00

En muchas ocasiones, escuchando radio o viendo programas periodísticos, me descubro criticando a los periodistas "Estrella" que parecen considerar que sus extensas preguntas a los protagonistas, son más importantes que las respuestas que ellos mismos requieren. Algunos, como por ejemplo Mariano Closs (Radio La Red), logran "distraer" al entrevistado con un "paseo" por todo lo que EL PERIODISTA SABE de la situación. Después, le deja un escaso margen de tiempo al entrevistado para una escueta respuesta que, usualmente, no pasa de un monosílabo (o casi).

Y es aquí adonde quería llegar. Los que entrevistamos a terceros para nuestros clientes, necesitamos SABER lo que los postulantes tienen para decir sobre su personalidad y sus experiencias laborales previas. O sobre lo que nos parezca oportuno en cada ocasión.

Necesitamos información que facilite nuestra evaluación posterior. Por lo tanto, es obvio que debemos preparar nuestros cuestionarios de la mejor manera que conozcamos y siempre considerando que lo más importante es lo que el postulante nos trasmita sobre preguntas bien preparadas y concisas. Por alguna razón, como decía mi abuela, tenemos una boca y dos orejas: para escuchar más y hablar menos.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Encontrar buenos candidatos

2011-03-04T13:48:00.003-03:00

¿Pero cómo? ¿Lo difícil no es encontrar trabajo?! Depende. En muchos lugares del mundo el tema de las búsquedas laborales está mutando vertiginosamente.

Quizá una de las razones más importantes sea que las empresas han empezado a ponerse más "duras" en cuanto a los candidatos que se presentan. Veamos.

Hace algunos años que Internet aporta a quienes buscan insertarse en la actividad laboral, infinidad de modelos, técnicas y "tips" con la pretendida intención de mejorar las oportunidades de conseguir empleo. Esta posibilidad le ha hecho creer a mucha gente que, aprendiendo de esos modelos, técnicas y "tips" lograrán superar los escollos del proceso de entrevistas y conseguir, por ejemplo, el tan ansiado trabajo de Jefe de Ventas que se está ofreciendo en esa importante empresa.

Simultáneamente, las empresas y los entrevistadores, que también tienen acceso a las mismas fuentes en la red, han perfeccionado y adecuado sus técnicas para lograr al mejor candidato posible que se presente, despojándolo de todo lo que no sea verdadero conocimiento y verdaderas aptitudes para ocupar ese puesto. Dicho de otra manera; sin los modelos, las técnicas y los tips.

Lo que deben considerar los candidatos es que los profesionales de Recursos Humanos también han mejorado las baterías de test y análisis que utilizan ya que muchas de las que se usaban y usan regularmente, tienen sus "antídotos" en el mismo espacio. Y entonces, habida cuenta de la velocidad a la que se producen los cambios y la cantidad de información que circula, lo mejor es pensar en concurrir a las entrevistas SIENDO lo que uno ES. Caso contrario, se corre el riesgo de quedar en evidencia y por lo tanto, fuera de la oportunidad.

Y otro aspecto que deben considerar es el de la lectura interesada y atenta de los avisos que se publican. He tenido la oportunidad de realizar búsquedas en las que se requiere por ejemplo, de personas que hayan pasado por empleo en banca. No necesariamente esto significa que estén convocados para trabajar en otros bancos. Puede tratarse de empresas que utilizarán una operatoria vinculada y tienen ese requerimiento. Sin embargo, no leer bien los avisos o sobreentender lo que nadie escribió, lleva a equivocaciones que, necesariamente, derivan en frustraciones evitables.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Superando la "barrera" de la edad

2010-11-23T11:23:00.000-03:00

Hace unos días circuló por uno de los grupos de RR HH que hay en la red, un intercambio que ahora les transcribo. Alguien hace una consulta sobre el CV de un postulante que le llegó y recibió una respuesta que, no sólo comparto en términos generales, sino que pienso que debería ser tenida más en cuenta con el objeto de aprender a "superar" ciertas premisas que circulan en las Pymes.

Este fue el intercambio:

"Me ha llegado un CV de una persona que me recomiendan mucho. Este caballero ha trabajado siempre en el área administrativa / contable / finanzas y ha sido despedido por un recorte presupuestario del lugar en donde trabajaba ya hacia 12 años. Todos sabemos que este país suele ser injusto con la edad de la gente, en donde ya con 40 años parece que estás fuera del mercado laboral y la experiencia y la capacitación parecen no ser tan importantes.
Cualquier dato, aporte, asesoramiento que puedan darme, se los agradeceré mucho."

La respuesta de uno de los miembros del mismo grupo fue esta:

La semana pasada ingresó en una de mis empresas clientes un ingeniero de 60 años. Hace 2 años había ingresado un jefe de taller de 53.

No sueñes que una multi acoja a gente mayorcita, pero en las pymes hay lugar.

Se trata de verificar que los conocimientos y las actitudes estén, que la persona tenga una salud lógica y que le abras la cabeza a quien contrata: Si al candidato le faltan 5 años para jubilarse, en ese momento habrá que hacer otra búsqueda pero, ¿cuantos de los empleados más jóvenes estarán en la empresa dentro de 5 años?

Creo que pueden aportar experiencia, método y suelen ponerse la camiseta de manera única, sabiendo que en la mayoria de otros sitios, ni los hubieran citado a la entrevista.

Hay que conversar con nuestros clientes y verificar si hay campo fertil para ir estirando los márgenes de edades aceptables para ellos.

Como dije, me sumo a las expresiones de este colega y los invito a reflexionar sobre el asunto.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Las seis reglas del liderazgo

2010-11-12T09:15:00.000-03:00

Últimamente estoy conversando mucho con mis clientes sobre este asunto de "conducir" a otros para hacer lo que debe hacerse. Y ya desde el comienzo refuerzo este concepto: CONDUCIR no es MANEJAR.
Hay diferencias básicas que conviene tener en cuenta. Y resulta que encontré este video que ahora les comparto, que contiene un enfoque que ayuda a comprender mejor el tema.

Se los recomiendo.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

La importancia de una sonrisa

2010-10-22T11:51:00.000-03:00

Me encontré con este video que quiero compartir.

Que lo disfruten!

Validation en Español. from neuromanagement on Vimeo.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Satisfacción garantizada

2010-09-28T18:49:00.001-03:00

Desde aquí quiero agradecer a quienes organizaron la Edición 2010 de las JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIA que se llevaron a cabo ayer y hoy en el Centro de Convenciones de la U.C.A. en Puerto Madero.
Todas las ponencias resultaron muy interesantes, se notaron bien preparadas y dejaron un agradable sabor a "valor agregado" en los presentes.

Participé a partir de una invitación de la Lic. Valeria García quien me convocó para colaborar en la difusión del evento por medio del boletín que regularmente envío a mis suscriptores con temas relacionados a las Pymes.

Espero que pronto haya en la web material relacionado con las Jornadas para compartir.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Jornadas de Actualización Empresaria

2010-09-14T08:02:00.000-03:00

Desde aquí quiero invitarlos a participar de este evento que se realizará el 27 y 28 de septiembre en Puerto Madero convocando a más de 700 empresarios.

Especialistas nacionales e internacionales se reunen para responder consultas sobre la realidad Pyme.

Los principales ejes de las conferencias serán:

Desarrollo Empresario.
Gestión del Estrés.
Desafíos de Internet.
Empresa Familiar.
Aumento de la Productividad.
Negociación Efectiva.
Estrategia de Negocio.
Inspiración y Creatividad.

Estas temáticas serán presentadas por:

José Caraball Álvarez de Chile, José María y E. Guillermo Quirós de Argentina, Roberto Cerrada y Lluis Navarro Baquero, ambos de España, Marcela Cabo Fustaret y Patricio Peker de Argentina, Liugi Valdés Buratti de México y Juan Pablo Neira de Colombia.

Auspicia: Standard Bank

Para más informes e inscripción sobre el evento HACER CLICK AQUÍ o llamar al 0810-888-1010

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Gung Ho

2010-09-13T12:17:00.000-03:00

En los últimos trabajos que estoy realizando encuentro un denominador común: problemas con la conducción de personas. En realidad, a partir de algunos resultados que NO SE ALCANZAN, aparecen análisis que involucran a quienes tienen responsabilidades de conducir a otros para alcanzar objetivos.

Por esa razón decidí ubicar aquí los tres videos que siguen. Los conozco desde hace tiempo y SIEMPRE (reitero; SIEMPRE) que tuve oportunidad de aplicarlo en donde me lo permiten, se obtuvieron mejoras sustanciales. No es mágico (¿qué lo es?) pero, bien entendido, sin apuros y con mucha constancia, produce cambios.

Los quise compartir.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Lo vamos a hacer SÍ o SÍ.

2010-06-18T09:57:00.001-03:00

No se me ocurrió mejor título para este post. La idea es que lo que nos hemos propuesto se concrete.

No hay demasiadas maneras de concretar algo. O lo haces o… lo haces.

En innumerables ocasiones me encuentro con empresarios que pasan buena parte de su tiempo (que lógicamente tiene un costo), haciendo perfectamente NADA PRODUCTIVO.

Uno de los ejemplos que quiero traer aquí es el de las REUNIONES. Mi madre! Qué soberana manera de perder tiempo!

Lo primero que NO HACEN es programarla incluyendo, naturalmente, hora de inicio y, sobre todo, HORA DE FIN. En general es hasta reventar. Despúes yo converso con los partipantes y me lo dicen: sabemos cuando empiezan pero nunca cuando terminan. Es un lío y son agotadoras.

La segunda cosa que NO HACEN es avisarle a los participantes QUÉ SE VA A TRATAR en la reunión. Es como si TODOS los temas fueran importantes. Se habla de todo. Se repasa TODO, se divaga sobre TODO.

Y la verdad es que los que participan sin saber qué cosa será tratada (aún cuando lo supongan) van MAL PREPARADOS a la reunión y una reunión con particpantes mal preparados es un plomo e improductiva: (Comentarios recurrentes: Uuuu… no sabía que veríamos este tema… no traje los datos… pero bueno… más o menos era…)

Se charlará de muchos temas, los participantes se pisarán unos a otros superponiendo sus intereses o tratando de demostrar al director vaya uno a saber qué y, lo que es más grave, NO SE DECIDIRÁN cursos de acción a seguir ! Y sin cursos de acción a seguir y las responsabilidades correspondientes para la ejecución, PARA QUÉ HICIERON LA REUNIÓN?!

Otros han escrito interesantes artículos sobre el tema de las reuniones con mucha más propiedad. Yo traigo aquí solamente el hecho de la necesidad de establecer el tiempo que durará (inicio y fin) y los temas que se tratarán (ESOS temas y no otros…OK?)

Si se logra esto, solamente esto, se habrá dado un paso muy importante hacia la ejecutividad de los ejecutivos y su salud mental.

Nota: esto ha sido escrito A PEDIDO de varios Gerentes, Jefes y Supervisores. De modo que, muchachos, también hagan su parte. De nada.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Las entrevistas laborales que NUNCA se concretan

2010-04-25T10:55:00.001-03:00

Efectivamente: nunca se llega a conocer al candidato. ¿Cómo es posible? Aunque parezca mentira, muchas consultoras JAMÁS llaman a los candidatos que no resultan elegidos y ésto ha generado "de la otra parte", el mismo nivel de desidia y desinterés.

En las ocasiones en las que hago esta tarea para mis clientes, tengo por costumbre decirle a los entrevistados que me llamen "a partir de tal hora del día....." para recibir mi respuesta respecto de su postulación. Y siempre aclaro: "podré no darle solución a su búsqueda de trabajo pero no tengo por qué NO DARLE UNA RESPUESTA que despeje la expectativa que Usted se ha forjado con esta búsqueda".

Por lo general agradecen este simple hecho que resulta poco menos que novedoso cuando en realidad, debería ser práctica habitual.

En muchas ocasiones el seleccionador sobreactúa su función y cree que, como el interés por conseguir el trabajo es del postulante, puede omitir su respuesta sin más trámite. Lo que no sabe es que con su proceder, bastardea a la profesión y demuestra su falta de criterio y respeto para quienes pasan por un proceso de selección.

Este comentario me vino como consecuencia de haber leído este post relacionado con el tema y decidí que podría contribuir con él a disminuir las ausencias con las que yo también pierdo tiempo.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

"Criterios de Conducción..." en Santiago del Estero

2010-04-15T09:56:00.003-03:00

Estuve trabajando los días 9, 10 y 11 de abril en Santiago del Estero convocado por la Gerencia de Recursos Humanos de una de las empresas del Grupo Ick que, en la provincia, cuenta con varias estructuras de los más diversos rubros. La idea fué desarrollar Jornadas de Capacitación para las Gerencias y Mandos Medios en temas propios de la gestión de Recursos Humanos.

Una gran experiencia para mí y, según me expresaron quienes me convocaron y los asistentes, quedaron muy conformes con la actividad. Hubo muy buena participación y el intercambio que se generó fué muy enriquecedor para todos. La base sobre la que trabajamos fué un Seminario al que denominé "Criterios de Conducción y Evaluación de Personas en el Trabajo"

Es bueno conocer que en el interior del país hay mucha gente capaz que desarrolla su trabajo en condiciones completamente distintas a las que solemos encontrar en Buenos Aires. Sus valores, la cultura, el contexto, son totalmente diferentes y sentí que me enriqueció mucho el contacto con estas personas. Desde aquí también mi agradecimiento a TODOS ellos!

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

¿Autocrítica? (Sólo para Argentinos)

2010-04-12T10:56:00.003-03:00

Hoy me encontré con esto en la red y pensé que, en muchos aspectos, nos "pinta" bien. Por eso lo comparto. Además, un poco de autocrítica, nunca está de más...

Una vez alguien le pidió a un filósofo español, Julián Marías, muy conocedor del pueblo argentino y de sus costumbres y, con un gran cariño por nosotros, que hablara de los argentinos, pero con visión desde fuera del bosque y de toda pasión...

...Esto fue lo que dijo:

Los argentinos están entre vosotros, pero no son como vosotros. No intentéis conocerlos, porque su alma vive en el mundo impenetrable de la dualidad. Los argentinos beben en una misma copa la alegría y la amargura. Hacen música de su llanto -el tango- y se ríen de la música de otro; toman en serio los chistes y de todo lo serio hacen bromas. Ellos mismos no se conocen.

Creen en la interpretación de los sueños, en Freud y el horóscopo chino, visitan al médico y también al curandero todo al mismo tiempo. Tratan a Dios como “El Barba” y se mofan de los ritos religiosos, aunque los presidentes no se pierden un Tedeum en la Catedral.

No renuncian a sus ilusiones ni aprenden de sus desilusiones. No discutáis con ellos jamás!!! Los argentinos nacen con sabiduría !!! Saben y opinan de todo!!! En una mesa de café y en programas de periodistas / políticos arreglan todo.

Cuando los argentinos viajan, todo lo comparan con Buenos Aires. Hermanos, ellos son “El Pueblo Elegido” ... por ellos mismos. Individualmente, se caracterizan por su simpatía y su inteligencia. En grupo son insoportables por su griterío y apasionamiento.

Cada uno es un genio y los genios no se llevan bien entre ellos; por eso es fácil reunirlos, pero unirlos... imposible. Un argentino es capaz de lograr todo en el mundo, menos el aplauso de otro argentino.

No le habléis de lógica. La lógica implica razonamiento y mesura. Los argentinos son hiperbólicos y desmesurados, van de un extremo a otro con sus opiniones y sus acciones.

Cuando discuten no dicen: No estoy de acuerdo, sino: Usted está absolutamente equivocado.

Aman tanto la contradicción que llaman “Bárbara” a una mujer linda; a un erudito lo bautizan “Bestia”, a un mero futbolista “Genio” y cuando manifiestan extrema amistad te califican de “Boludo”.
Y si el afecto y confianza es mucho más grande, ”Eres un Hijo de Puta”.

Cuando alguien les pide un favor no dicen simplemente “Si”, sino “Como No”.
Son el único pueblo del mundo que comienza sus frases con la palabra NO. Cuando alguien les agradece, dicen: “NO, de nada”\' o “NO”... con una sonrisa.

Los argentinos tienen dos problemas para cada solución. Pero intuyen las soluciones a todo problema. Cualquier argentino dirá que sabe cómo se debe pagar la deuda externa, enderezar a los militares, aconsejar al resto de América latina, disminuir el hambre de Africa y enseñar economía en USA.

Los argentinos tienen metáforas para referirse a lo común con palabras extrañas. Por ejemplo, a un aumento de sueldos le llaman... “Rebalanceo de Ingresos”, a un incremento de impuestos... “Modificación de la Base Imponible” y a una simple devaluación... “Una Variación Brusca del Tipo de Cambio”.
Un Plan Económico es siempre... “Un Plan de Ajuste” y a una Operación Financiera de Especulación la denominan... “Bicicleta”.

Viven, como dijo Ortega y Gasset, una permanente disociación entre la imagen que tienen de sí mismos y la realidad. Tienen un altísimo número de psicólogos y psiquiatras y se ufanan de estar siempre al tanto de la última terapia. Tienen un tremendo súper ego, pero no se lo mencionen porque se desestabilizan y entran en crisis.

Tienen un espantoso temor al ridículo, pero se describen a sí mismo como liberados.
Son prejuiciosos, pero creen ser amplios, generosos y tolerantes. Son racistas al punto de hablar de... “cabecitas negras” en un país que no hay negros.

LOS ARGENTINOS SON ITALIANOS QUE HABLAN EN ESPAÑOL. PRETENDEN SUELDOS NORTEAMERICANOS Y VIVIR COMO INGLESES. DICEN DISCURSOS FRANCESES Y VOTAN COMO SENEGALESES. PIENSAN COMO ZURDOS Y VIVEN COMO BURGUESES. ALABAN EL EMPRENDIMIENTO CANADIENSE Y TIENEN UNA ORGANIZACIÓN BOLIVIANA. ADMIRAN EL ORDEN SUIZO Y PRACTICAN UN DESORDEN TUNECINO. Son Un Misterio

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

El Mundial de Fútbol de Sudáfrica y las Pymes (y otras también)

2010-03-30T07:25:00.000-03:00

Mientras estoy escribiendo este post veo que faltan 72 días para que comience el Mundial de Fútbol de Sudáfrica.

Y?

Y que algunas empresas ya han decidido que harán en los días y horarios en que juegen los muchachos de Maradona. ¿En su empresa ya lo han resuelto?

Porque mire que su gente está ansiosa por saber si podrá ver los partidos en la empresa o no. Me cruzo en muchas Pymes con el personal y la consulta es inevitable: ¿podremos ver los partidos acá?

Simplemente para que sea tenido en cuenta y se TOME UNA DECISIÓN, les paso el dato de los 3 primeros partidos que jugará Argentina:

El sábado 12 de Junio de 2010 a las 11 horas contra Nigeria
El jueves 17 de Junio a las 13:30 contra Corea del Sur y
El martes 22 de Junio a las 15:30 contra Grecia

Después habrá que ver si pasamos de ronda y habrá nuevos horarios.

Me parece importante que se tome en cuenta esto y se manifieste CLARAMENTE lo que piensa hacer, LO ANTES POSIBLE.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Secretos en Red - Porque el saber sí tiene un lugar!

2010-03-05T12:24:00.003-03:00

Este viernes se publicó en una de las páginas de ARIEL BRAILOVSY (con quien nos conocimos por medio de Twitter), un reportaje que me hiciera para su espacio FrydayTip. Tuvimos una linda charla en la que tratamos temas relacionados con algunos trabajos que hemos desarrollado en la web y también sobre diferentes cuestiones vinculadas con mis experiencias en la gestión de Recursos Humanos en las Pymes.

Le agradezco a Ariel por la difusión que facilita un referente como él y les dejo ESTE ENLACE para los que quieran escuchar nuestra conversación. (sugerencia: encender parlantes)

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Por el simple hecho de compartir algo curioso y bello a la vez ...

2010-02-23T18:45:00.006-03:00

Descubrí este video gracias a un amigo en Twitter (@hernannadal). Me gustó y lo comparto! Está realizado sobre la base de unas 7.000 fotografías tomadas cada 4 minutos. Disfrútenlo!

No todo es trabajo.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos + Humanos de Consultora Kayros.

Algunas reflexiones de empresarios en materia de "su personal"

2010-02-15T16:01:00.005-03:00

Este reportaje se lo hice a un empresario Pyme del conurbano bonaerense con el que tuve contacto a través de una Institución que nuclea a Industriales de su sector. Le conté la idea de ofrecer sus experiencias en los temas de gestión de Recursos Humanos y aceptó. Se trata de una empresa del ámbito metalúrgico con más de 25 años de trayectoria en el mercado. Tienen actualmente una dotación de 26 operarios más 2 encargados y 5 técnicos. En administración trabajan 4 personas más, dos de las cuales son sus hijas.

Sus respuestas fueron éstas:

1) ¿Cuál es la mayor dificultad que usted observa en cuanto a la relación con su personal?

Quizá por los años que llevo en la fábrica, actualmente me está costando mucho relacionarme con la gente. Tienen una forma de trabajar absolutamente falta de compromiso y yo frente a eso, reacciono mal. Estoy tratando de que mi hijo se haga cargo de la gente pero me doy cuenta que le falta. Es por eso que trato de serenarme cuando veo a algunos vagos contaminado a los que quieren trabajar. Pero no siempre lo logro y en algunas ocasiones termino mal las relaciones y el problema se los termino pasando a los abogados.

2) ¿Qué cosas hace (en cuanto a acciones concretas) para lograr el compromiso genuino de su gente?

Mire. Hace algunos años yo les daba préstamos para ayudarlos por ejemplo a construir su casa. Ahora cada vez les doy menos. Me puse duro con los años y porque no me parece que se merezcan nada.

3) ¿Toma usted directamente las decisiones relacionadas con su personal o lo hace a través de terceros calificados?

Por lo general decido yo. Como le dije, me "caliento" y hago algunas macanas. Pero me parece que es una cosa que no debo delegar. A lo sumo, cuando se me va un poco de las manos, consulto con el abogado pero por lo general, decido yo.

4) ¿Cuáles son los valores más importantes que usted tiene en cuenta a la hora de incorporar gente?

Antes trataba de fueran amigos o familiares de los que trabajaban conmigo. Ahora no sé que hacer con eso. He probado traer gente por agencia pero no me dio resultado. Saqué avisos en el diario y los entrevistaba yo mismo. Pero no sé; todos parecen iguales. Todos mansos y buenitos pero cuando llega la hora de demostrar, la mayoría no quiere trabajar seriamente.

5) ¿Cuál es su opinión respecto de la mejor forma de resolución de situaciones de conflicto?

Y, depende. Por lo general a mí me llegan los problemas cuando son casi imposibles de resolver. A veces ya está metido el sindicato y cuando eso ocurre, termino echando al que generó el lío y arreglo con ellos para que no me molesten después. Pero trato de saber quienes son los más conflictivos y de a poco los voy separando. Tenemos problemas de producción todos los días y por lo general yo trato de no meterme y me las agarro con los supervisores.

En este intercambio no pretendo volcar opinión. La idea es poner a la vista la forma de pensar de gente con la que me vinculo por mi trabajo, que tiene una visión de como se manejan sus problemas y, en lo posible, como los resuelven. Quizá sean respuestas que muchos darían y se sientan identificados o quizá no.

Si quiere dejar su comentario, será bienvenido.

Jorge Rucci- Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Diógenes y las lentejas...

2010-02-09T09:39:00.000-03:00

Mientras compagino los reportajes, les dejo una frase que descubrí en la red que me parece valiosa y para tener en cuenta. Sobretodo para aquellas personas que no logran ubicarse en sus lugares de trabajo...

Cuentan que estaba el filósofo Diógenes cenando lentejas cuando lo vió el filósofo Aristipo, que vivía confortablemente en base a adular al rey.

Y le dijo Aristio: “Si aprendieras a ser sumiso al rey, no tendrías que comer esa basura de lentejas”.

A lo que replicó Diógenes “Si hubieras tú aprendido a comer lentejas, no tendrías que adular al rey”.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Una idea para entender la realidad de las Pymes y sus RR HH

2010-02-08T10:59:00.003-03:00

Buscando alternativas que permitan poner de manifiesto las vivencias de los empresarios pymes en cuanto al tema de sus Recursos Humanos, se me ocurrió visitar (en algunos casos, telefónicamente) a algunos de ellos y realizarles a todos las mismas cinco preguntas:

¿Cuál es la mayor dificultad que usted observa en cuanto a la relación con su personal?
¿Qué cosas hace (como acciones concretas) para lograr el compromiso genuino de su gente?
¿Toma usted directamente las decisiones relacionadas con su personal o lo hace a través de terceros calificados?
¿Cuáles son los valores más importantes que usted tiene en cuenta a la hora de incorporar gente?
¿Cuál es su opinion respecto de la mejor forma de resolución de situaciones de conflicto?

Sé que son preguntas amplias que quizá deriven en algunas impresiciones. Pero me parece también que son las que pueden poner de manifiesto las razones que crean el "caldo de cultivo" de la mayoría de los inconvenientes que, cotidianamente, encuentro en las empresas.

Es posible que alguno de los lectores se les ocurra alguna otra que quieran hacer y, gustosamente, la tendré en cuenta.

Ya tengo para publicar 2 entrevistas que daré a conocer a la brevedad.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos + Humanos de Consultora Kayros.

Una excelente forma de empezar el 2010

2010-01-04T15:24:00.006-03:00

Caricias para los ojos y oídos. 4'45'' deleitando el alma!

Jorge Rucci - Asesor en Recursos + Humanos de Consultora Kayros

Mis deseos para todos!

2009-12-18T11:43:00.002-03:00

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Los saludos de fin de año

2009-12-16T10:09:00.005-03:00

Quiero decirles a mis amigos los empresarios pymes, que están frente a una OPORTUNIDAD irrepetible!!! (al menos hasta el año próximo)

Estos son tiempos de reuniones de despedida en muchas empresas. Se organizan pequeños eventos (almuerzos, cenas, etc.) Y algunas empresas hacen regalos o entregan "cajas navideñas" con productos comestibles y bebidas que siempre son bienvenidas aunque no siempre, bien apreciadas.

¿Por qué?

Porque se lo hace AUTOMÁTICAMENTE. Sin "alma". Como un trámite más!

Mi sugerencia: no MANDE ENTREGAR los obsequios. ENTRÉGUELOS PERSONALMENTE! Aproveche la ocasión para saludar dedicando a CADA UNO de sus empleados, una mirada A LOS OJOS, una simple frase de augurios y un apretón de manos que trasmita INTERÉS por lo que está haciendo!

Cuánto tiempo le puede llevar?!

Lo que haga de esta forma, GENUINAMENTE INTERESADO en lo que está haciendo, volverá a USTED con creces. Se lo puedo asegurar.

Felíz Navidad y gran 2010 para todos!

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

La necesidad de trabajar y la preparación para la entrevista

2009-12-11T09:08:00.004-03:00

En los últimos dos meses he tenido oportunidad de realizar varias búsquedas para algunas empresas clientes. Diferentes perfiles. Desde posiciones encumbradas a puestos iniciales. Y me he encontrado con un denominador común: LA FALTA DE PREPARACIÓN.

Y no me estoy refiriendo a "aprenderse la canción" y recitar una historia que, en muchas ocasiones, parece ajena. Algunas personas parecerían no tener en cuenta que están frente a un profesional que está allí para tratar de "ver más allá del horizonte"!

Desde mi perspectiva distingo una clara diferencia entre buscar trabajo y OFRECER SUS SERVICIOS.

La "postura" es diferente. Los que buscan trabajo suelen cometer más errores durante la entrevista. No es difícil descubrir en ellos contradicciones que los marginan. Asumen una posición defensiva que no les permite mostrar ni sus virtudes más destacadas. OFRECER SERVICIOS es tener claro que uno ESTÁ ALLÍ para hacerse cargo.

Muchos han escrito excelentes artículos que facilitan algunas herramientas para mejorar las posibilidades de ser tenidos en cuenta para lo que llamaríamos "la ronda final de candidatos ", es decir, aquellos que superan la primera entrevista y pasan a ser considerados por sus "futuros jefes". Yo mismo alguna vez realicé un aporte sobre el tema.

Pero me doy cuenta también que esas "recetas" o sugerencias, en muchas ocasiones, no señalan algo que entiendo vital: la preparación psicológica.

Sin entrar en consideraciones propias de especialistas, sí puedo decir sobre la conveniencia de que el postulante, ANTES DE SALIR PARA LA ENTREVISTA, se tome unos minutos para serenarse, meditar y preparase PARA SER EL ELEGIDO!

Y hacerlo con CONVICCIÓN.

Algunos no se dan cuenta que un entrevistador experto y que pretende descubrir al mejor candidato para la empresa que lo contrata, "LEE" las depresiones y las angustias con mucha facilidad. Y las "LEE", porque están muy a flor de piel; porque el candidato parece cumplir con el rito de "buscar trabajo" sin poner el menor esfuerzo en mostrarse CONVENCIDO de ser una opción válida para cubrir la posición. Si la situación o el estado de ánimo no es el adecuado, es preferible posponer la entrevista a concurrir con ESCASÍSIMAS oportunidades de lograr el trabajo.

En mi caso busco durante la charla, salirme de los carriles "esperables". Trato de entablar una conversación simple que, poco a poco, me lleve a descubrir los VALORES que hay en quien tengo frente a mí. Incluso y a modo de distender al postulante, le manifiesto que ESO es lo que más me importa en éste momento (sus valores, convicciones, expectativas) y no tanto sus conocimientos que ya habrá tiempo para conocer más en otra instancia.

Por eso insisto para aquellos que estén queriendo ingresar al mercado laboral. PREPAREN su entrevista! Constrúyanla sobre los valores y logros que seguramente tienen. Los excesivos pormenores de conocimiento NO AGREGAN VALOR en la primera ronda de reuniones de selección.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Valor Pymes (Resumen Twittero)

2009-12-03T10:57:00.008-03:00

Ayer estuve en el último Valor Pymes del 2009. Como los anteriores, "agregando valor". La sala Pablo Picasso del Paseo La Plaza estaba llena y la organización fue magnífica.

Como ya hice en octubre pasado con otro evento (en ese caso de España), les dejo abajo las frases que rescaté del nutrido intercambio que se generó en Twitter sobre la exposición de Santiago Bilinkis y otros panelistas (emprendedores exitosos).

"Uno no emprende cuando vence el miedo, uno emprende CON miedo"
3 mentiras para no emprender 1) No tengo ninguna idea 2) No tengo plata 3) No tengo habilidades.
Emprender presupone riesgos
Emprender se hace conviviendo con el miedo.
Nada de lo que estudié tuvo un pepino que ver con lo que emprendí.
Los "Valores Base" de una empresa no se debaten!!!
De los emprendedores exitosos de #valorpymes: el matrimonio es un area de riesgo (algunos son divorciados y vueltos a casar) (?)
Emprender: El 1% la idea y el 99% transpiración
El plan de negocios es para el negocio, no para el inversor
Discutiendo si es fácil o no conseguir dinero... "olvídate de los bancos"
"Todo lo que medís mejora, el sólo hecho de darle visibilidad, lo expone. Si querés mejorar, medilo"
"Una de las razones por las que la gente suele no ver oportunidades es porque se parecen mucho al trabajo"
Tomá decisiones buenas, no perfectas
"El emprendedor no es un visionario, es alguien que ve algo y se pone a laburar"
"Emprender no es ninguna ciencia, no somos la NASA, vendemos clips"
"Todo lo que estudié en la universidad más que para calcular los estantes no me sirvió para un comino"
Emprendedores: "Somos ciudadanos del mundo"

Si alguien recuerda algún otro, agreguen en los comentarios.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Una propuesta

2009-11-27T17:22:00.002-03:00

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Precavidos sí, inmóviles NO.

2009-11-25T13:16:00.007-03:00

Este intercambio que sigue, se generó hoy a partir de un artículo que llegó a una empresa que es mi cliente, de parte de otro asesor que señaló en su correo: "hay puntos, sobre todo en relación a los beneficios al personal, en el que se esgrime un enfoque en el que pocas veces nos detenemos a pensar"

Como se trata de un tema de conceptos y fuí puesto en copia respondí:

... Siempre pienso en estos temas como consecuencia de convivir con realidades complejas en materia de relaciones laborales. Opino que no es tan lineal como el artículo pretende mostrar. Además, los supuestos "expertos" que opinan así, tienen apellidos que en Argentina asustan al más distraído. Hay una "tendencia" que pretenden instalar cierto tipo de profesionales y "buffet's" más ligados al negocio del conflicto que al de las soluciones.

Precavidos sí; inmóviles, no. Es cierto que estas situaciones se han agudizado. Pero citan ejemplos que no me parecen serios (Play Station) y tampoco habituales. Generalizan sobre supuestos que no suelen estar presentes en las Pymes.

En mi opinión, el comentario omite decir que, si verdaderamente consideramos a nuestro personal como pretendemos que ellos consideren a nuestros clientes, estas alternativas se minimizan. Hay muchas exitosas empresas que generan constantemente opciones de beneficios y tienen sus problemas acotados. Claro; siempre habrá quienes, por resentimientos o deformaciones sicológicas varias, actúen de mala fe. Está claro que no son la mayoría.

Otorgar beneficios tomando precauciones no puede ser una práctica que se desaliente. Además pienso que el personal de cualquier actividad que no responde a las iniciativas que las empresas toman en este sentido, suele hacer un análisis de coherencia entre lo que se dice y lo que se pone en práctica en el día a día.

Respetuosamente, en materia laboral, la gente que escribe estos artículos tiene una línea editorial propia de culturas que nos han invadido con sus recetas mágicas y más adecuadas para algunas multinacionales que están en su misma línea. Las Pymes familiares argentinas deberían prestar más atención a relacionarse como han sabido hacerlo por años. En el largo plazo, es más sensato.

Cordialmente, Jorge

Y aquí les transcribo la respuesta de la empresaria que sin dudas, es lo que quiero resaltar:

Coincido con las consideraciones de Jorge.

En líneas generales los beneficios deberían ser tales. Cuando se otorga un beneficio es para ambas partes; para el empleado que lo recibe y para la empresa que lo otorga, porque en definitiva apuntan a retener a las personas que aportan conocimientos, esfuerzos, ideas, propuestas, para su crecimiento.

Muchas veces, dolidos por circunstancias particulares cometemos, el grave error de generalizar. Detrás de una generalización hay una injusticia: “todos los policías son corruptos”, “todos los curas son chantas”.

Confieso que muchas veces me dejo invadir por ese sentimiento, sobre todo en los momentos en los que me siento víctima de una infamia o cuando se pretende sacar provecho de una situación. Esto existe y seguirá existiendo. Pero no se puede inferir que todos los empleados son iguales. No se puede dejar de hacer lo que se considera necesario y en lo que creemos. Las políticas institucionales y la bajada de línea en los juzgados obliga a la cautela. La misma no nos debe llevar a la inoperancia porque la conclusión sería mezquina.

No puedo ni debo, declarar un valor y manejarme con otro. Si tengo la firme convicción de que los pilares fundamentales del crecimiento son las personas ¿Cómo puedo manejarme creyendo que son un peligro?

Sin desperdicio. Empresa argentina, empresarios argentinos que quieren desarrollarse con valores.

Quise compartirlo porque muestra alternativas vigentes en materia de gestión de RR HH.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Fin de año... época de reestructuraciones...

2009-11-24T16:23:00.003-03:00

Llega fin de año y algunas empresas, con apoyo del balance y de cara al futuro, suelen analizar la posibilidad de llevar a cabo reestructuraciones. Muchos departamentos contables comienzan a calcular alternativas en base a requerimientos de los líderes y a los resultados y previsiones.

Y, ya lo hemos planteado anteriormente, el personal "empieza a ver signos" preocupantes...

Recuerdo que trabajando hace años para una empresa era costumbre que, a principios de Diciembre, se instruía a los gerentes de las diversas áreas para que "abrieran la canilla": aquellos que por cualquier motivo prefirieran no continuar en la compañía, podían negociar su egreso con un determinado beneficio económico; por lo general, un porcentaje de lo que le correspondería al empleado si fuera despedido.

¿Qué piensa de esta alternativa?

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Lo llamo porque me va bien... (?)

2009-11-23T10:44:00.002-03:00

Estoy asistiendo a una empresa pyme que tiene muchas virtudes y que, textualmente, me llamó para "no bajar la guardia". Dedican sus tiempos, esfuerzos y dineros a una fábrica y les va bien. Su dueño (empresa familiar) es una persona que me gustaría que algún día les contara en detalle su experiencia. Voy a tratar de trasmitir algo de ella lo mejor posible con hechos que conozco desde el momento que empezó este contacto.

Me conocieron en Internet y por Google. (No saben qué placer me provoca que los contenidos que selecciono para DatosPymes me ubiquen entre los primeros 10 puestos del buscador.)

Nos reunimos en su oficina y ya desde la recepción, algunas cosas me llamaron la atención.

No sólo confortable sino que inmediatamente quien llega tiene la sensación de que "es tenido en cuenta". Una empleada recepcionista se ocupa de saber cuál es el motivo de la visita y rápidamente lo orienta para que cada uno sea atendido por quien vino a ver. ¿Pero que tiene esto de particular? Pues... EL CÓMO!

Trasmite que está interesada realmente en ser una solución para el visitante. Y realmente, lo logra.

De la entrevista solo diré ahora que fue muy provechosa y logramos ponernos de acuerdo en una cantidad de temas que permitían comenzar con el trabajo sin demoras. La idea de este empresario partía del criterio de que, hasta ahora se había arreglado para llevar adelante su Pyme, pero se daba cuenta que debía pensar a más largo plazo y pretendía ir profesionalizando algunas áreas tales como Comercialización y Recursos Humanos. (!)

Trabaja con sus dos hijos que ya han hecho alguna experiencia fuera de la empresa familiar y están ambos estudiando. (un viejo sueño de los que asisten Pymes de familia: que los hijos se fogueen FUERA de la empresa y luego vengan con más experiencia, a hacerse cargo)

Cuentan con unas 70 personas entre operarios y empleados y hace algún tiempo empezó a ver algunas "reuniones" que lo inquietaron (y lo bien que hace) Me contó que por razones de trabajo estuvo muy ocupado y nota que le está faltando "contacto" con su gente.

Y... creo que tiene razón. Nos ponemos en marcha?

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Liderazgo desde 2 enfoques

2009-11-17T17:09:00.002-03:00

Hoy participé en Valor Pymes (Jornadas de Visión Empresarial que organiza la gente de Officenet)

Se plantearon estos temas:

• Visión y Comunicación.
• Estilos de Liderazgo.
• Construcción de Equipos.
• La experiencia Officenet Staples.

Me "agregó valor" porque el enfoque de los disertantes (Rubén Figueiredo y Leonardo Piccioli) fue bien distinto: uno desde el análisis que facilitaron las visiones de los Directores de Cine y el otro desde su vivencia actual y personal.

Ambos recorrieron el camino sin estridencias pero con gran "llegada". Para decirlo simple: lo hicieron creíble; que no es poca cosa.

Gracias! Tiempo bien aprovechado. Ya quedo en espera del 2 de diciembre...

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Quiere decir que no estoy tan loco...

2009-11-11T14:47:00.006-03:00

El viernes pasado estaba en una fiesta familiar. Entre los amigos presentes, tuve oportunidad de charlar con uno que trabaja en una empresa del ámbito local. En esa empresa (con más de 20 años en el mercado) él está desde hace 4 o 5 años. Daba gusto escucharlo!!! Preguntas más, respuestas menos, un pequeño resumen de lo que hable con él, es lo que sigue:

A la empresa le va muy bien! Cada vez mejor!
El dueño y su familia son gente de primera!
Es cierto que trabajamos mucho, pero estamos ampliamente recompensados!

- Cómo???!!! ... dije sorprendido...

Y si... estamos bien... nos pagan el doble de lo que marca el convenio (a TODOS), trabajamos en un ambiente bueno, cómodos, nunca nos faltan gaseosas en las heladeras, o facturas, o regalos a fin de año, o dinero para cubrir alguna cuestión extra.

Todo el mundo hace lo que tiene que hacer! Y el primero que lo hace es el dueño!

Vos lo ves, y está todo el día buscando oportunidades comerciales. Arma "combos", pide descuentos, organiza promociones... y tranquilo... Nunca lo ves "loco" Los proveedores lo respetan mucho porque lo que acuerda, LO CUMPLE!!!

Los bancos le brindan a la empresa un permanente apoyo y cada vez tenemos más trabajo!

- Pero decime... ALGO DEBE PASAR!

Y...NO! Nos respetan y les devolvemos compromiso, ganas. A veces te piden no tomar las vacaciones "todas juntas!" porque hay mucho trabajo, y nadie tiene problemas!

- Así que RESPETO! Mirá vos?!

Si, vos sentís que te cuidan!!! A mi me ayudaron en cosas que no tenían ninguna obligación.

Son muy celosos en cuanto a las incorporaciones de gente. Sólo recomendados por personas de confianza. Y por lo visto, no les va mal.

- Pero... no discuten? No hay conflictos?

A veces sí. Pero nada serio. Cosas del momento.

- Y cómo están con respecto al ausentismo?

Y... casi nadie falta. A veces alguno enfermo vuelve ANTES porque se siente bien y el dueño lo manda a la casa. Yo me tuve que operar de una cuestión menor y no me dejó volver. -Recuperate bien y después venís... -

A gente así NO LE PODÉS FALLAR!!!

................................................

Y si... esto me generó un corriente de AIRE FRESCO y me confirma que mi ya vieja prédica a los empresarios de JUSTICIA y RESPETO para que los empleados, en primer lugar, se sientan GENTE!, sigue teniendo valor!!!

Me fui a descansar tranquilo...

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros

Pensando en capacitación...

2009-11-06T16:06:00.003-03:00

Un reciente trabajo que he realizado, quiero compartirlo con todos los amigos y seguidores del blog. Se trata de un completo video y material de capacitación que concentra muchos años de experiencia en la preparación de quienes tienen responsabilidades de Conducción de Equipos de Trabajo. Les propongo conocer todos los detalles de este material...

Congreso de Recursos Humanos de Madrid (Resumen Twittero)

2009-10-28T14:04:00.004-03:00

Les comparto una cantidad de conceptos que trataron distintos expositores del evento:

RRHH tiene el reto de promover las organizaciones para adelantarse al futuro.
Las empresas tienen propuestas de valor para los clientes, pero no para sus trabajadores ¿extraño no?
Desde el punto de vista empresarial las personas son el factor que hace la diferencia, por muy tecnificada que esté la empresa.
Crisis = cambio, alteración de las circunstancias, impulsa a salir de la zona de confort.
Tan importante como buscar talento, es desarrollarlo internamente. Palabras clave "identificar" y "retener"
Empresa 2.0: Cada trabajador es un consultor, cada cliente es un asesor.
Hay que desarrollar la marca de la empresa desde adentro, con los empleados primero, luego podemos vender la marca afuera.
Debemos convertir la empresa en una especie de club del que nos sentimos orgullosos.
Si sólo pagamos dinero, tendremos sólo empleados "mercenarios", si pagamos "valor" tendremos empleados contentos.
¿Todos los empleados están en el sitio más adecuado? Hay que definir que tipo de profesional queremos antes de contratarlos.
Gestión del talento es como sembrar semillas, se abona se riega y se convierten en árboles, grandes si lo hemos hecho bien.
Las personas aportan si les damos oportunidades.
Las empresas emiten señales en base a su cultura, hay que saber identificar las señales.
Dejemos la frase: "No sé, siempre se ha hecho así". Las organizaciones también acumulan grasa y lo que debemos crear es músculo.
Empresa = Gallinero. Mientras más abajo estás en la empresa más porquería recibes por estar en el fondo. Y viceversa.
Satisfacción es igual a expectativas menos la percepción. Todos percibimos "todo" de forma distinta, el reto es gestionar emociones.
La gestión es compleja de por sí; imaginen si la gestión trata de personas...
Competencias 2.0:capacidad de cuestionar el statu quo de la empresa y conectarse con la nueva realidad.
La cultura 2.0 no puede imponerse en las empresas. Debe ser voluntaria.
Dios creó al mundo en 7 días, imaginen si hubiese contado con Twitter (¿horas, minutos?)
Es importante el mensaje 2.0 recibido en este congreso, pues lo están escuchando líderes con capacidad para hacer cambios.
¿Qué prefieres? ¿encontrarte a las 2.0 en el camino o ser parte de ellas ya? ¿dejarás pasar el tren?
No tiene sentido hablar de 2.0 en cadenas de producción, pero si en trabajadores del conocimiento.
Tenemos que ser los de RRHH los que convenzamos de las posibilidades de las Herramientas 2.0 a la dirección de las empresas.
Los blogueros somos un colectivo silencioso pero importante, y ya estamos dirigiendo empresas...
No tiene sentido combatir que los empleados se conecten a las redes sociales, pues es el síntoma.
No podemos contratar gente inteligente para decirle lo que tienen que hacer, esto sería un desperdicio.
El mero uso de la herramienta 2.0 ya genera ideas, eso es lo importante y lo bonito de la red.
Las personas quieren hacer negocios con personas, no con empresas. Eso es fundamental en el uso de redes sociales.
Otro tipo de organizaciones es posible: capaces de oir directamente a clientes y ofrecer soluciones. Exige cambio cultural.
De nada vale que los empleados blogueen si no hay transparencia en las empresas.
La era de la colaboración parte de una gran premisa "crear valor"
Los blogs han venido para quedarse, nos guste o no... los de RRHH deben entenderlo así.
Ahora trabajo en RRHH, pero antes trabajaba en el mundo real.
La productivdad no se gestiona, se gestionan las prioridades.
El desarrollo profesional no es importante, pero si lo es desarrollo humano, pues los objetivos son humanos.
Lo importante es buscar soluciones para motivar.
La gestión de personas es hacer que los individuos sean capaces de responsabilizarse de lo que quieren.
Decir que las personas son lo más importante, no es la solución, sino hacer que las personas se sientan así, como personas.
Necesidad de crear nuevas organizaciones donde el liderazgo y la innovacion sea trabajo de todos y no de unos pocos.
La clave de todo proceso de desarrollo es interactuar con lo que nos rodea, luego de haber conversado con nosotros mismos.
No es inteligente separar el desarrollo profesional del desarrollo humano, pues no se pueden separar.
No nos hacen falta líderes a los que sólo les importen los resultados porque "queman" organizaciones.
El 10% de las personas en las empresas no está nada comprometida. El resto sólo "algo más.
Las personas competentes no están siempre comprometidas, eso es un problema, hemos de retener y fidelizar el talento.

Imperdibles y para tener MUY EN CUENTA! Gracias a los expositores/pensadores/hacedores.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

¿De donde viene la motivación?

2009-10-22T17:30:00.003-03:00

La verdad es que este video es conocido. Quizá, muy conocido. Pero como cada vez que lo veo me genera emociones muy agradables, decidí que tendría un lugar en mi blog. El título del post lo he copiado de otros... y es porque me parece muy adecuado. Tómense unos 3 minutos y disfrútenlo!

De nada!

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Los Recursos Humanos y la Calidad

2009-10-19T06:45:00.001-03:00

Es interesante como suele darse el fenómeno del cambio. Por mi trabajo tengo contacto con empresarios que llaman a la consultora para encontrar soluciones en temas relacionados con la gestión de sus recursos humanos. Recientemente alguien se comunicó para plantearme su problemática que entiendo es común a algunas pymes. La situación: está pasando por una etapa con bastante trabajo. Algunos de sus proveedores le plantearon que sería conveniente que certificara en Normas ISO 9000 porque eso le abriría puertas que hoy están cerradas. Lo pensó detenidamente y llegó a la conclusión de que era el momento de "dar un salto" hacia la calidad de los servicios que presta.

Tuvimos un reunión inicial en la que me interioricé de las necesidades que el empresario decía tener en la materia. Tuvo la deferencia de mencionarme que ya contaba con un presupuesto de una consultora que le aseguraba que en menos de 6 meses estaría en condiciones de certificar.

Se me ocurrió preguntarle cuál era la relación que tenía con su gente.

Dudó un poco pero me señaló que era "tirante" y que, por lo general, había una alta rotación que lo tenía preocupado y cansado!

¿Alta rotación? - pregunté

Sí, tengo que estar tomando gente nueva cada 6 o 7 meses. No tienen ganas de trabajar! Al principio todo bien pero pasados unos meses empiezan con los problemas, las faltas, los accidentes tontos, en fin...

Pienso que si armo todo bien como para lograr la certificación, van a cambiar! Necesito que les dé un curso de capacitación para que SE PONGAN A TRABAJAR EN SERIO!

Mmm... dije; bueno, déjeme pensar un poco más y le traeré mi propuesta. Una consulta más: usted, va a participar de la capacitación?

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Actualizando las relaciones laborales.

2009-10-16T04:00:00.001-03:00

Como saben, asesoro a empresas en temas relacionados con la gestión de recursos humanos. Por la modalidad con la que trabajo, suelo recibir de mis clientes consultas a través de diferentes medios (Teléfonos, correo electrónico, Msn, Skype, Google Talk, etc.) sobre situaciones puntuales que ocurren en sus empresas. La reiteración de consultas sobre algunos temas me ha llevado a una conclusión que quiero compartir.

Desde hace muchos años propongo a las Pymes contar con un Manual de Normas y Procedimientos que, de manera simple y precisa, genere un marco de conocimientos sobre los valores que la empresa pondera positivamente y aquellos que son tenidos como negativos para su desarrollo.

Sin embargo, la necesidad de adaptación de los tiempos que corren requiere de cambios aún más profundos.

Y es que la sociedad está dando espacios a nuevas formas de relación que, necesariamente, requieren de mayores dosis de interpretación de hechos "nuevos" con más sentido común.

Ejemplo: dígame usted en qué parte de cuaquier legislación vigente en materia laboral, dice cuáles son las licencias que podrían corresponderle a una persona que decide formalizar su relación de pareja "solamente con una fiesta"?

Estas situaciones son más frecuentes de lo que muchos pueden pensar. Y conviene tener claro cuáles serán las respuestas que en cada caso la empresa quiera dar.

Nota: no espere a que la Legislación Oficial llegue porque usted tendrá que resolver situaciones para las que no está preparado pero que marcarán el futuro de sus relaciones con el personal.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Creencias erróneas

2009-10-14T13:12:00.003-03:00

Un hombre cruza la frontera en un burro. Lo registran para asegurarse de que no lleva contrabando y luego le dejan marchar. Durante dos años el hombre cruza cada día la frontera montado en burro mientras los guardias, cada día más recelosos, siempre lo dejan marchar. Años después, un guardia retirado reconoce paseando por la calle a ese hombre que tanto tiempo pasó por la frontera. Le saluda amablemente y le dice:

-Los dos sabemos que pasaba usted contrabando, ¿qué era? Dígamelo, por favor.
-Burros, responde con tranquilidad.

Esta historia está incluida en el ranking de chistes sobre psicología y empleo, todo un clásico que nos muestra que las creencias erróneas y los prejuicios nos llevan a tomar decisiones sin tener en cuenta información importante.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Para ir tomando nota ...

2009-10-14T11:40:00.003-03:00

Los portales de empleo pierden frente a las plataformas 2.0

Un artículo interesante que plantea una de las conclusiones que se sacaron en el seminario de Reclutamiento 2.0, celebrado ayer en Barcelona, bajo el Foro de Recursos Humanos y que estuvo dirigido a personal de selección. En el seminario se analizó el uso de las nuevas tecnologías como evolución de los recursos humanos, como las redes sociales o portales colaborativos.

Puede ver la nota completa aquí

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Cuando los conflictos "suben" de tono ...

2009-10-05T15:06:00.006-03:00

... me pongo a pensar... ¿QUÉ ESTÁ PASANDO?... ¿POR QUÉ NO PODEMOS DESTRABAR ESTE CONFLICTO? ... ¿POR QUÉ CAEMOS RECURRENTEMENTE EN LO MISMO?

En esos pensamientos estaba cuando recordé que había visto un video que trataba sobre el tema de las habilidades necesarias para un emprendedor. Les propongo verlo y después analizar el resúmen del trabajo que les dejo. Pero es importante que lo vean primero para entender mejor los comentarios resumidos que están después.

Jerry Kaplan, CEO de Winster.com y conocido en la industria de la computación como “emprendedor en serie”, ejecutivo, innovador técnico y autor, habla sobre las cinco habilidades fundamentales que los emprendedores necesitan tener:

1) Liderazgo: capacidad para generar consenso frente a la incertidumbre;
2) Comunicación: capacidad para sostener un mensaje claro y consistente;
3) Toma de decisiones: saber cuándo tomar una decisión;
4) Ser un buen miembro de equipo: saber cuándo confiar y cuándo delegar;
5) Capacidad para cambiar de foco: pasar de la atención al detalle a la vista panorámica.

Después de ver esto, empecé a entender algunas de las razones por las que me hacía las preguntas del principio.

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Conversando, conversando, conversando...

2009-09-30T12:26:00.006-03:00

Y sí. Una gran cantidad de conflictos en las empresas se generan a partir de la "incomunicación". O la mala o inadecuada comunicación. Aparecen problemas y no se conversan! Algunos "se hacen los enojados" o directamente, se enojan. Y si hay algo que trae innumerables inconvenientes es "silenciar los problemas".

Estaba el otro día en las oficinas de un cliente y se dio esta circunstancia: dos operarios iban a ser los encargados de realizar un trabajo juntos. Debían complementarse muy bien para evitar desfasajes que demoraran el resultado. Pues bien; cuando el supervisor los iba a llamar para darles las instrucciones, se le acercó otro operario y le dijo: "mire jefe que estos dos no se pueden ni ver... van a hacer macanas!, Dele el trabajo a otros..."

El supervisor, que desde hace unos meses está formando parte de un programa de capacitación que tengo a cargo, lo miró y le dijo al informante: Veremos... si hay algo que aprendí últimamente es que, en esta empresa, los problemas se HABLAN. Si no quieren hablar, no quiero que formen parte de mi gente!

Puede que suene extremista este supervisor, pero créame que lo dijo convencido.

La empresa tiene problemas de comunicación y este enfoque es una "punta" sobre la que más de un gerente, jefe o supervisor debería profundizar. BASTA DE SILENCIOS CÓMPLICES!

Si, ya sé... fácil de decir pero difícil de hacer... SÍ, pero hay que HACERLO!

Jorge Rucci - Asesor en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Autonomía, maestría y propósito

2009-09-28T16:36:00.005-03:00

Video que genera polémica. Pero es una experiencia que hemos intentado aplicar "con poco apoyo" en las empresas. Es discutible que tenga que ver con un enfoque regional de los "recursos humanos". Lo invito a verlo (puede elegir subtítulos en español)
No se lo pierda!

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

¿Cuál es LA META de una empresa?

2009-09-25T09:12:00.003-03:00

Tres definiciones expresadas en el libro que estoy leyendo que "me están calentando la cabeza".
Se intenta definir la pregunta del título de este post. Son parámetros que expresan la meta de ganar dinero perfectamente bien, porque también permiten desarrollar reglas operativas para manejar una planta. (según el autor)

Se llaman: throughput, stock y gasto de operación.

Throughput (1): es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
Stock: es todo el dinero que le sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el stock en throughput.

(1) lo que algunos definirían como facturación pero al autor le parece que no es "exactamente" eso.

Sigo leyendo...

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Una disrupción en mi vida?

2009-09-23T12:05:00.003-03:00

Ayer asistí a un evento muy bien organizado por la gente de Officenet/Staples. Se tocaron temas relacionados con Management 2.0. Excelentes las exposiciones. Una jornada "Abrecabezas" diría. Espero que la mía responda a esas opciones que están disponibles para todos. En gestión de Recursos Humanos se puede INNOVAR manteniendo los principios con los que he convivido tanto tiempo y que le dan sustento a mis trabajos. He podido ver las mismas realidades pero parado en un lugar diferente. Y esto, natualmente, me enriquece!
Gracias a la gente de Officenet.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

¿Qué pasa con algunos directivos?

2009-09-12T10:04:00.006-03:00

En realidad retomo un tema que traté en DatosPymes hace un tiempo. Allí mecionaba lo que queda en las empresas después de las reestructuraciones. Resumiendo aquel artículo, pienso que queda un clima enrarecido sobre hay que trabajar fuertemente. Si se hace una Encuesta de Clima Laboral se verá que lo que digo es notablemente cierto.

En una empresa se dió esta situación. Se reestructuró y se despidió personal. Había llegado "el achique". Sin embargo por esas cosas que tienen las empresas y algunos sectores de la actividad en nuestro país, el trabajo comenzó a aumentar lentamente a partir de mayo de este año.

Es medianamente comprensible que la decisión de producir bajas sea más rápida que la de comenzar a reincorporar y por ese motivo, durante un tiempo se comienzan a sentir los efectos llamados "cuello de botella": sube el trabajo y este debe ser repartido entre los que están (los que quedaron). Y también sube la presión en todos los ámbitos de la empresa. Y la presión sostenida trae aparejados desvíos en algunos indicadores como por ejemplo el ausentismo. O en el nivel de agresividad de los empleados por cuestiones menores y no tanto.

En esta empresa hicimos una encuesta de clima laboral y el resultado reflejó las dificultades que se estaban viviendo. Algunas ya conocidas, otras que se profundizaron y algunas nuevas. Es atendible después del mencionado "recorte". Lo que me resulta menos comprensible es que no se esté atacando el problema desde lo más profundo hacia la superficie (recordar mi Teoría del Iceberg)

En el análisis de la situación noto que la Dirección no está focalizando adecuadamente sobre el "estado de situación". Por qué me dirá usted? Y... los factores son varios...

Le digo uno: en mi apreciación hasta aquí podría señalar que, a algunos directivos "les cuesta reconocer errores" y cambiar drásticamente algunas políticas.
Otro: algunos se focalizan tanto en los números que se olvidan que las decisiones que se toman recaen sobre PERSONAS!
Y otra más y con esta termino por ahora: algunos subestiman la capacidad de análisis de los empleados que, junto con la empresa, han comenzado a superar la crisis...

Lo vamos a seguir otro día.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Evaluaciones de Desempeño

2009-09-08T16:57:00.001-03:00

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Las entrevistas de trabajo

2009-09-08T16:54:00.003-03:00

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Los Hunos en el 2009

2009-08-19T12:32:00.005-03:00

Pretendo ser cuidadoso con el tratamiento de un tema MUY GRAVE. Pero debo dar algunas "pistas" para que los que quieran hacerlo, me planteen aportes que serán bienvenidos. Asisto a una empresa PYME que tiene dificultades operativas desde hace un tiempo. Al tal punto que se ha iniciado meses atrás, un complicado proceso de reconversión que involucra desde la Dirección hasta el último de los ingresados.

En ése contexto, agravado por la situación de recesión (o como quieran llamarla), se ha trabajado con el inicial apoyo del personal, "guiados" por un delegado con su sindicato detrás. Hasta aquí, como dicen los jóvenes, "todo bien". De mi parte siempre supe y sé, que las negociaciones laborales que se intenten deben partir de una premisa: las partes DEBEN QUERER alcanzar un resultado mejor del que tienen. Traté de asegurarme entonces de que la empresa QUISIERA un cambio en su forma de relacionarse con sus trabajadores. Y puedo asegurar que SI QUIEREN!

Son personas de bien que están pasando por una dura etapa de transición entre un modelo de gestión inaplicable en los tiempos que corren, y un nuevo modelo más profesional, directo y participativo; corregible naturalmente, pero apoyado en el respeto mutuo. El respeto que permite generar mejores ámbitos de contención para los trabajadores y mejores espacios de desarrollo para los empresarios. Es mi punto de vista.

Está muy claro para mí que estos son PROCESOS que llevan su tiempo y que, para alcanzar los cambios profundos, se necesitan de varias cosas: recursos humanos comprometidos y bien pagos, recursos económicos, financieros, profesionalismo en la toma de decisiones, capacitación, tiempo, etc. etc.

Nada de lo hecho hasta aquí por la empresa tuvo ni tiene "segundas intenciones". En tal caso errores, pero sin agendas ocultas.

Bien, yendo al punto diré que las negociaciones nunca fueron sencillas y, de alguna manera, se fueron complicando. No es simple equilibrar las cuentas y llevar adelante situaciones de conflicto como debe haber muchas Pymes en la Argentina. Por otra parte y como resultado de algunas medidas adoptadas por la empresa en el marco de la legislación laboral vigente (medidas desagradables para todos pero necesarias desde el enfoque de la empresa), el responsable regional del sindicato junto con el delegado de la fábrica, se aparecieron en las puertas de la misma acompañados por una horda de desconocidos con la cara tapada, con bombos, pinturas en aerosol y palos y, sin demasiados prolegómenos, comenzaron a destruir todo lo que podían: vidrios, artefactos eléctricos, profiriendo todo el tiempo amenazas a LOS TRABAJADORES y a los empresarios. El responsable regional del sindicato estuvo conduciendo esto hasta que fue recibido por la empresa. Dejó su petitorio (que se podría analizar) y, con nuevas amenazas de todo tipo, se retiró con quienes había llegado.

La empresa tomó ya algunas medidas sobre el tema y los resultados se verán en algún tiempo. Mi pregunta es:

¿Se puede hacer algo con este tipo de acciones intimidatorias hechas por un gremio como el que hay varios? (más allá de denuncias que se hicieron pero... usted sabe dónde suelen terminar esas denuncias verdad?)

Está claro que a este accionar lo conozco, no es nuevo y seguramente debe estar tolerado e incentivado por las máximas autoridades del sindicato. Y seguramente volverán con sus amenazas cobardes, escudados en vaya uno a saber qué poder (además del circular en "banda")

Insisto en algo que no quiero dejar de lado: seguramente se han cometido errores en algunos aspectos de la gestión del conflicto pero bajo esta presión con matices DELICTIVOS, qué podemos hacer los argentinos?

Escucho (o leo) propuestas y comentarios.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Supervisores y resultados

2009-08-16T16:06:00.002-03:00

Como detectar a un buen supervisor.

Premios y Castigos

2009-07-31T06:52:00.001-03:00

Otro pasaje del Seminario sobre Gestión de Recursos Humanos en las Pymes.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Disminuir no menos del 70% de los conflictos es posible.

2009-07-10T15:05:00.011-03:00

He comentado que recientemente tuve oportunidad de realizar una encuesta en la que la pregunta central era: ¿Por qué causas concurre usted a la Oficina de Personal de su empresa?

Los resultados más importantes de la muestra (unas 1400 respuestas) fueron los siguientes:

Por liquidaciones de sueldo erróneas o poco claras: 30%
Por aplicación de normas: 18%
Por conflictos con empleados, jefes o supervisores: 21%

Estos porcentajes pueden interpretarse de varias formas y aquí haremos una:

Por liquidaciones de sueldo erróneas o poco claras: 30%

Siendo que la liquidación de sueldos es tan importante; ¿cómo es posible que al tema se lo desatienda de semejante forma? ¿Dónde está el responsable? ¿Quién prepara los datos?

Desconozco si las respuestas provienen de grandes o pequeñas empresas pero conjeturo, por haber trabajado en una multinacional, que es probable que las respuestas provengan de Pymes. En las grandes empresas, por lo general (siempre hay excepciones), se cuida más este aspecto por varias razones: porque es una buena política, porque no quieren estar tan expuestas y/o porque cuentan con los recursos humanos y técnicos que evitan tantos inconvenientes.

Por aplicación de normas.

La necesidad puede surgir por falta de aplicación de "reglas de juego claras" y conocidas por todos. Por ejemplo: contar con Manuales de Normas y Procedimientos.

Conflictos con empleados, jefes y supervisores.

Estos conflictos, está ampliamente demostrado, surgen mayoritariamente por falta de aplicación de herramientas de conducción de equipos de Trabajo.

Debo decir que termina siendo sorprendente que las empresas "se carguen" tanto tiempo en atender reclamos que seguramente podrían disminuir con algunos ajustes que les evitarían CERCA DEL 70% DE LOS RECLAMOS !!!

Puedo ampliarles las propuestas con las que contamos para alcanzar resultados superlativos en materia de Gestión de Recursos Humanos. Puede escribirme a rrhh@kayros.com.ar

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Decirle al personal TODO lo posible, lo ANTES posible.

2009-07-08T14:50:00.008-03:00

Está resultando difícil alcanzar resultados positivos en la mayoría de las Pymes. Algunas apenas superan las expectativas y otras comienzan a tener inconvenientes en materia de efectivo. Y es que a las conocidas demoras en las ventas que se vienen produciendo desde mediados del año pasado, se han ido agregando temas que retrasan la recuperación (Elecciones, gripes, falta de rumbo, etc.)

Y estas cosas ponen intranquilos a los empresarios y tienen por qué!

Lo que observo es la repercusión que esta intranquilidad genera en el personal. A ninguno escapa la realidad internacional y local pero mucho menos, la "cara" del dueño de la empresa.

Cuesta mucho trabajo lograr Climas Laborales adecuados en general; cuánto más en tiempos como los actuales.

Mi observación es que, bajo estas circunstancias, lo que mejor puede hacerse por la gente que trabaja en la empresa es MANTENERLA INFORMADA regularmente sobre la marcha de los negocios. Sin esa información, la incertidumbre tomará los estados de ánimo, se generarán impensados espacios para que se desarrolle la tensión y de allí pueden derivar situaciones que traigan dolores de cabeza adicionales.

La información a dar debe ser realista y positiva: "tenemos dificultades que estos datos confirman pero también tenemos estas oportunidades que juntos vamos a aprovechar y contamos con todos para lograrlo"

Esto acompañado de DATOS, de CURSOS DE ACCIÓN a seguir y de OBJETIVOS REALISTAS a alcanzar.

No es simple. Exige de reuniones de análisis rigurosas de las que deben participar los responsables de las diferentes áreas. Y el máximo responsable debe asegurarse que la información circule con rapidez y precisión. Le recuerdo aquí mi más conocida prédica en lo que sus Recursos Humanos se refiere: a la gente hay que decirle TODO LO POSIBLE, LO ANTES POSIBLE.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros

La Teoría del Iceberg

2009-07-06T14:59:00.004-03:00

Fragmento de seminario en el que se analiza una perspectiva no tradicional para considerar, por ejemplo, el ausentismo.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Videos de Capacitación: Actitudes y Aptitudes

2009-06-28T00:16:00.006-03:00

Les comparto un fragmento de un seminario que realizara recientemente en el auditorio de la Unión Industrial de Berazategui. El tema tratado: Consideraciones a la hora de incorporar personal en la empresa.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

La responsabilidad del supervisor

2009-05-06T12:34:00.002-03:00

No es frecuente encontrar equipos de trabajo que funcionen bien, mal dirigidos.

En innumerables ocasiones he tenido oportunidad de toparme con equipos que esforzadamente consiguen alcanzar sus objetivos no sin antes pasar por tortuosas experiencias de fracasos reiterados y de incontables conflictos que podrían evitarse. Y mejor no hablemos aquí de costos!Se me dirá que en ocasiones, la gente “difícil” se resiste a ajustarse a normas o procedimientos por el simple hecho de mostrar su dureza o intolerancia. (Resentimientos quizá?) Y está bien; en ocasiones puede que sea así. Pero la mayoría de las veces esta gente “difícil” lo es a partir de incompetencias graves en materia de supervisión.

Siempre sostendré que cuando se evalúa a la gente que trabaja “sin compromiso”, antes de tomar decisiones drásticas, me gustaría ver a esa misma gente trabajando bajo otro comando (u otro estilo de comando) antes de decidir si esa persona debe seguir en la empresa o debe ser desvinculada.

En otros artículos hemos comentado respecto de la necesidad de evaluaciones de desempeño regulares, objetivas y hechas como parte de un proceso de interés que debe mostrar la empresa cuando pretende desarrollar a su gente.

Dando por hecho que esto es parte de la gestión, no cabe otro camino que reconocer que si hay equipos “indomables” lo más probable es que estén conducidos por supervisores “a medias”.

¿Hasta qué punto? Y mire, hasta usted!

Es decir; si dirige una empresa que constantemente renueva a su personal y “no hay ninguno que sirva para nada o casi”, al decir de su supervisor, lo más probable es que esté en presencia de un supervisor incompetente (o casi), que no logra conducir a ninguno y no lo logrará hasta que entienda que hay ciertos errores (“tics”) que debería dejar de lado. Porque sabrá de producción o de lo que sea pero de hacer que se haga, poco.

Le cuento un caso: un supervisor “buena gente”, con conocimientos técnicos en su especialidad, de buen trato, pero que no entiende el lenguaje de la autoridad. Creo que por alguna escondida causa de raíz sicológica, evita conflictos con su gente. ELIJE “proteger” a conducir. ELIJE “apañar” a encauzar. ELIJE “justificar” a corregir. ELIJE “entender” a cuestionar. Como si todas estas acciones fueran una extraña forma de agresión generadora de conflictos. En ocasiones se confunde a tal punto que no se sabe con claridad si está reclamando algo para su gente o para sí mismo.

Como diría alguien, aparece como “más papista que el Papa”. ¿Y sabe qué? El sector que tiene a su cargo ha pasado a ser, en menos de un año, el que más nivel de ausentismo tiene. Y encima tiene la candidez de decir que “la gente no sabe lo que es el compromiso” con la empresa.

No tiene desperdicio.

¿Y a esto como se lo corrige? Capacitándolo!

Lamento poner en su conocimiento que también habría que revisar el estilo de conducción de la empresa en general ya que ese supervisor TIENE un jefe.
Pero este es un tema que trataré en otra oportunidad. Lo que quiero decirle es que se le pueden incorporar herramientas de gestión que le faciliten que su equipo alcance mejores niveles de comportamiento, de producción, de compromiso, etc. Y no son herramientas difíciles de comprender pero…, tiene que querer utilizarlas y se lo debe apoyar para que lo haga! Si no, estará usted haciendo una mala inversión.

Las herramientas de las que le hablo no reemplazan las incapacidades estructurales. Sólo (y ni más ni menos!) mejoran la performance de quienes tienen condiciones pero necesitan “pulir” un estilo y unas cualidades que no son innatas en todos los mortales.

Jorge Rucci – Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Conflictos con el personal en tiempos difíciles.

2009-04-30T12:50:00.003-03:00

En realidad el título del artículo podría cambiarlo por “No diga que no le avisamos”, “Las crisis no son sólo números”, “Los empleados son una parte del problema”, “Lo que queda después de las reestructuraciones” (Creo que me quedo con éste último)

He vivido como asesor de empresas en el área de Recursos Humanos, muchas, demasiadas reestructuraciones. En cada una de ellas he observado que se desarrolla un proceso muy complejo y tensionante para la empresa. Para todos los que forman parte de ella en forma directa o indirecta: sus directivos, accionistas, empleados, proveedores, clientes. Y esto ha sido igual tanto para las multinacionales de las que he formado parte como para las Pymes con las que trabajo desde hace años.

Porque el tema de la crisis, tal como actualmente está planteado, alcanza a todos! Incluidos los asesores, naturalmente.
Y es en éste punto particular en el que quiero detenerme.

Convivo a diario con empresas que cuentan con diversos asesores externos. Y en la mayoría de ellas, participo de reuniones en las que la dirección requiere de asesoramiento “in situ”, compartido con otras asesorías, para tomar algunas decisiones trascendentes: la legal, la contable-impositiva, la de Recursos Humanos y otras disciplinas, dependiendo del tipo de empresa (podría ser asesoría en MKT o comercial u otras). Y cada uno de los asesores tiene una visión y hace su aporte desde el área de su incumbencia.

Es lógico entonces que el asesor contable-impositivo hable en la reunión conjunta de números y datos y proponga recortes en función del cumplimiento o no de los objetivos y de las proyecciones con las que cuenta.

También es razonable que, frente a las alternativas que se plantean, el asesor legal advierta sobre los distintos aspectos que tendrán derivaciones legales ya sea en términos de contratos comerciales, incumplimiento de plazos o de servicios y, lógicamente, plantean las condiciones para producir, en el mejor contexto posible, el número de bajas de personal que se decida.

El área de Recursos Humanos presenta una información detallada de los posibles candidatos a egresar, partiendo de diversos supuestos: los más conflictivos, los menos comprometidos, los que ingresaron recientemente, los que no pueden darse de baja por situaciones puntuales o licencias varias, etc., etc.

Si se midiera el tiempo que se le dedica a cada tema no me cabe duda que de lo que más se habla en ese tipo de reuniones es de los despidos y, en el mejor de los casos se llega a mencionar el reacomodamiento que será necesario gestionar para poder sostener la empresa con una menor estructura.

Y esto es así porque en todos los ámbitos de la empresa se vive a los despidos de personal dentro de la posible reestructuración, casi como tema excluyente. Esto es tan antiguo como la injusticia. Pregúntele a su personal en qué piensa cuando en la empresa se empieza a pensar en reestructuración. En despidos!

Y fíjese que digo “pensar”. A partir de allí hay un gran número de “señales” emitidas por la empresa de manera no explícita, pero que el personal detecta y comienza a preocuparse o a distraerse o a desmotivarse o a enfermarse. Para completar el cuadro, algunos directivos o jefaturas empiezan a “encerrarse” en sus oficinas, ponen “cara de circunstancia” (usted me entiende), “cuchichean” donde pueden, etc.

Hasta aquí, nada que usted no conozca o haya vivido. Nada en lo que probablemente haya participado más de una vez. Sin embargo, quiero señalar enfáticamente, que no se ha considerado en esa reunión conjunta, en la medida que se requiere, “cómo queda el personal que queda”

Por experiencia sé que las posibles medidas que desde el área de RR HH sugeriría, no son bien miradas. Simplemente, se las analiza superficialmente y pocas veces se las implementa. “De eso mejor no hablemos”, suelo escuchar!

Porque, ¿usted cree que los que quedan, están aliviados porque no les “tocó”?
EN ABSOLUTO!

Sepa que con los que quedan usted no podrá contar A PLENO por un tiempo variable según la relación que se tenga con el personal, a menos que… ejecute un plan de comunicaciones que le asegure a los quedaron, que ellos no formarán parte de la próxima reestructuración.

Podrá no hacerlo con todos, pero con los que usted SÍ quiere que sigan (que deberían ser la mayoría), debe decírselos. Les debe confirmar que seguirán por sus valores, por su compromiso, por sus actitudes; por lo que sea. Pero seguirán! Y deben saberlo! Debo decirle aquí que sé que las posibilidades que usted tiene de que confíen en lo que les dice están directamente relacionadas con el tipo de relación que usted haya construido con su gente.

Resumiendo; después de una reestructuración, en forma inmediata, dedique buena parte de su tiempo a conversar con “los que quedaron”

Jorge Rucci – Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Recursos Humanos Compartidos

2009-04-06T17:00:00.004-03:00

Preparé un video para explicar las características y beneficios de este servicio. Los invito a verlo:

Jorge Rucci - Especialista de Recusos Humanos de Consultora Kayros

No se puede creer ...!!!

2009-03-21T14:37:00.004-03:00

Este artículo está directamente relacionado con otros que están en este mismo blog. Con varios diría. Es un conflicto gremial generado por un delegado quizá resentido que está llevando al personal de la empresa a un callejón sin salida. No se trata de que el problema que plantea no tenga solución. Se trata de que, por su necedad y terquedad, no logra ver "más allá de sus narices".

Créanme. Tengo muchos años transitados en estas lides; pocas veces ví algo así!

Es de tal gravedad lo que este sujeto genera que no me cabe ninguna duda que si fuera un poco más abierto en sus apreciaciones, lograría mucho más. ¿Por qué? Porque la empresa sabe que tiene que modificar algunos enfoques en lo que a la gestión de sus empleados se refiere (y lo está haciendo), pero este “tipo” (permítame la expresión) complica todo lo que toca o ve o dice o escucha.

He dicho que quizá es una persona resentida y quiero aclarar el concepto. Según él, todo lo que “la autoridad de la empresa” haga o diga, está mal o merece una interpretación agresiva y desenfocada. No lo juzgo; quizá debe haber padecido un sinnúmero de problemas en su vida y, lamentablemente, los está “descargando” aquí y ahora. Pero su rol de guía sindical está también totalmente distorsionado. Los operarios a los que dice representar están divididos en “bandos”:

1) Los que lo siguen por necesidad (generalmente, los menos aptos)
2) Los que lo soportan por omisión (generalmente, los más capaces y autónomos)
3) Los que quisieran que no esté pero poco o casi nada pueden hacer para evitar su contaminación (generalmente, los más antiguos y por tanto, los que más tienen para perder)

Ha llegado el momento de poner fin a esta situación. Hemos convocado al gremio a conversar y negociar cuerdamente sobre el tema. El área legal de la empresa ha preparado una serie de CD a enviar a sus empleados en las que deja en claro su posición y las acciones a las que todos se exponen por el camino que el delegado los está obligando a transitar.

También se enviará una al delegado ubicándolo en lo que a sus derechos y obligaciones (que también las tiene) se refiere, buscando frenar lo que su propio gremio dice en cuanta oportunidad tiene: evitemos conflictos particulares o sectoriales y tratemos de preservar las fuentes de trabajo.

Y no estoy hablando de un gremio “menor”. Es uno de los más importantes de la Argentina que, como le puede pasar a cualquiera, tiene entre sus filas a personas que complican por intereses mezquinos o incapacidad estructural.

Finalmente, si todo esto no resultara, se buscará la asistencia del Ministerio de Trabajo para mediar en el conflicto.

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

Capacitación para Empresas

2009-03-01T08:35:00.007-02:00

Y finalmente, lo hicimos! Desde hace unos meses estamos trabajando con el Ing. Santiago Antognolli sobre la base de una idea que tuvimos casi simultáneamente: participar en la oferta de Capacitación a distancia por medio de una plataforma de e-learning. Y comenzamos a capacitarnos nosotros mismos en todo lo que tiene que ver con el tema, participando de distintos eventos durante el año 2008. Somos gente de capacitación pero e-learning requiere de algo más.

Adquirimos una plataforma a Gustavo Cesario y contratamos un servicio de hosting que nos asegurara contar con lo necesario (y más) para desarrollar bien nuestra nueva actividad y para eso recurrimos a Pablo Rizzo, (EL webmaster!!!) y estamos muy satisfechos de lo que ambos nos ayudaron y ayudan para incursionar en esta modalidad de aprendizaje por Internet.

A fines del año pasado pensamos también que necesitaríamos de alguien especial que plasmara nuestras ideas y administrara lo que hoy es e-Learning Empresas. Por eso está trabajando con Santiago y conmigo, Jimena Gazzanego. Puedo resumir lo que hace de esta manera: capacidad, compromiso, iniciativa, dedicación, paciencia... ¡Es el alma de e-Learning Empresas! Y encima "nos banca" a los dos. Gracias Jime!

Bueno; y ahora a seguir trabajando, a mejorar y perfeccionar esta poderosa herramienta de conocimiento y apendizaje. Conozcan nuestras propuestas!

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

Las Pymes, las escuelas y el ausentismo

2008-12-08T19:42:00.006-02:00

El domingo preparando un asado, conversaba con mi hija María José (Majo) sobre las emociones y las experiencias que vivió en el acto de fin de clases. Es maestra jardinera y, como todos los años, llega el recambio de "sus nenes" que la adoran, casi tanto como ella a esos "piquininos".

El tema es que me contó el caso de una mamá que sólo pudo estar en ésta reunión final y en la primera del año, en ese caso, "gracias" a un accidente que la mantuvo unos días alejada de la actividad laboral. Si no, me comentó, en el trabajo no le permiten asistir a este tipo de eventos.

En ese momento nació esta reflexión. Por mi actividad estoy en permanente contacto con preguntas relacionadas con el tema del ausentismo laboral. Está bien, me dirá el empresario, -yo necesito que no falten "por cualquier cosa"-

Del otro lado la madre dirá: -Es mi hijo y no puedo estar con él en circunstancias tan especiales! -

La invitación a la reflexión está dirigida a empleadores como a empleados.

¿Es conveniente que la empresa no permita este tipo de actividades DOS VECES al año siendo que están directamente relacionadas con la formación de los hijos de nuestros empleados?

Se reducen costos y se mejoran las relaciones con el personal con este tipo de prohibiciones?

Hay alternativas. Es sólo cuestión de querer aplicarlas.

¿Quiere compartir conmigo sus experiencias o sugerencias al respecto?

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

Liderazgo, Equipos y Copa Davis

2008-11-26T10:20:00.007-02:00

No sigo prensa amarilla, no "imagino" situaciones. Objetivamente trato de analizar escenarios que se mostraron profusamente en los medios y saco algunas conclusiones. Me estoy refiriendo a la actuación del "EQUIPO" que nos representó en la final de la Copa.

Todo "parecía" bien. El escenario, impecable (al menos lo que mostraban las cámaras), la tecnología, impactante, el comienzo, esperanzador pero... siempre hay uno, rápidamente la realidad se hizo presente. Para mostrar "gestos", "malestares", "miradas" y, quizá lo más importante, la falta de cohesión del "EQUIPO". Es imposible, aunque hicieron el esfuerzo, que no se note que cada uno, "tiraba para su lado". Sobre lo deportivo sólo diré que me sentí molesto. No es un deporte que me apasione, pero me gustan los desafíos grandes. Y este lo era. LAMENTABLE!!!

Percibí con claridad que los miembros del EQUIPO creían ser más importantes individualmente que TODOS ellos. Se veían esfuerzos individuales, gestos de "garra" o de motivación para las cámaras. Para que se "viera" lo que no existía: conciencia de ser parte de un todo, en el que cada uno hace lo mejor en beneficio del resultado u objetivo final. Además, el capitán Mancini, se notaba claramente, que no "capitaneaba" a ninguno. Supe "de buena fuente" que quien decidió que jugara Nalbandián en el doble, fue Nalbandián. Y el LÍDER? Bien gracias!

Dígame si esto no es común en muchas fábricas o industrias o comercios. Lo vemos todos los días!

Los españoles, aún sin su estrella máxima, supieron "soportar" las presiones porque tenían bien a la vista y en primer lugar, a un LÍDER positivo como capitán del equipo. Supo sacar de cada uno y de todos, lo mejor. Mostraba equilibrio en los dos extremos del juego: si les era desfavorable, mesura, calma, serenidad; si les era favorable, mesura, aprobación y contagio de más serenidad. Los jugadores? Quizá inferiores en el ranking pero como EQUIPO, digno y eficiente. Y así les fue. Y así nos fue.

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Karyos.

P.I.L.A.S.

2008-11-02T11:12:00.007-02:00

Esta mañana estaba pensando que podría publicar en el blog los datos de un proyecto que desarrollé hace algunos años (crisis del 2001) al que denominé: P.I.L.A.S. Es la sigla que define a un Programa de Integración Laboral para el Adolescente Secundario. Se me ocurrió desempolvar la idea. ¿De qué se trata?

Les señalo aquí el objetivo del Programa:

Poner al alcance de quienes están en la última etapa de su formación y de aquellos que se encuentren desocupados, conocimientos y herramientas relacionados con el mercado de trabajo en general y con aquel vinculado a su futuro trabajo o profesión. Este programa permitirá articular acciones para la apertura empresaria de los jóvenes y de todas aquellas personas que accedan a él, brindándoles alternativas concretas para el mejor análisis del mercado laboral para los que se inician y del problema de desempleo para los que no tienen actualmente acceso a él.

La idea es simple y la puse en su momento en conocimiento de las autoridades locales, regionales y provinciales. No funcionó. No sé si porque no vale la pena o porque no supe "vender la idea" o porque quienes leyeron la propuesta tenían "cosas más importantes que hacer". La refloto hoy por si a alguien le interesa. Está totalmente armada y se puede iniciar de inmediato.

Jorge Rucci. Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros.

"Colaboración"

2008-10-31T17:41:00.005-02:00

Me parece valioso darles a conocer como evoluciona la situación en la empresa de la que ya les comenté algunos aspectos iniciales.

En éstos tiempos se está produciendo el "traspaso generacional" en la Dirección de forma tal que los descendientes de los fundadores han ido progresivamente ocupando posiciones con el apoyo de los mayores. Nada sencillo como podrán imaginar.

Actualmente la empresa vive LA DUDA que otras muchas empresas en Argentina y buena parte del mundo. No es simple avanzar "con tanto viento de frente". En ése marco, se han ido creando nuevos canales de comunicación entre dirigentes y dirigidos pero, recordemos, con la presencia de un delegado gremial. Quiero reiterar aquí (hasta el cansancio si es necesario) que en cualquier negociación gremial SOLO se encontrarán soluciones si las DOS partes que se sientan a hacerlo QUIEREN alcanzar una solución.

Les cuento lo que se planteó en la última reunión de la que participaron: el director de producción, la responsable de Recursos Humanos, el delegado, dos representantes del gremio y yo. El motivo: el delegado, "ofendido" por circunstancias propias de una reunión de trabajo (no aprobar sus reclamos EN FORMA INMEDIATA), se retiró de la misma de manera intempestiva. Inmediatamente y por medio de una nota, citamos a reunión a los máximos responsables del gremio, habida cuenta del "corte de comunicación" que el delegado propuso en clara demostración de incapacidad y presión abierta. Es de hacer notar que los "jefes" del delegado en cuestión, ya han participado de otras reuniones y se han mostrado mucho más coherentes y con gran experiencia para plantear soluciones posibles en situaciones de conflictos.

Comenzamos con una descripción detallada de lo hecho en los últimos tiempos por la empresa, sobre la base de un escrito. Planteamos que elegimos hacerlo así para evitar "salirnos de tema" y olvidar detalles que debíamos poner en consideración. Lo que estaba escrito (por la responsable de RR HH) fué pensado con tranquilidad y expresaba muy bien las alternativas del momento. Lo dejo a consideración:

......... es una pequeña empresa, una PYME familiar, que está tratando de hacer las cosas bien y revertir los errores que pudiese haber cometido en el pasado. Quisimos –desde el inicio de nuestra corta gestión- y queremos, CON CONVICCIÓN, que la gente perciba con hechos y también sienta nuestra intención de generar cambios positivos en las condiciones de trato y en las condiciones laborales para que estén mejor. Ojalá puedan entender que NO SOMOS UNA GRAN EMPRESA y que no estamos viviendo momentos de gloria sino que, muy por el contrario, de incertidumbre, porque no sabemos qué es lo que va a pasar principalmente en nuestro país. Nuestra intención es basarnos en la cultura del trabajo y esperamos poder contar con ustedes.

Queremos trabajar. Y también queremos premiar y motivar a todo el que trabaje, reconociendo el esfuerzo que haga cada uno. Escuchamos los pedidos de la gente y creemos que hemos efectuado y logrado muchas mejoras en todos los aspectos posibles para que el personal de ........... –que somos todos- pueda vivir mejor, dentro y fuera de la fábrica. Algunos de estos cambios son: 1) Categorías: ............. (detalle pormenorizado de los ajustes producidos en los últimos meses) Es decir, ........ es una empresa que cuenta con .... personas de taller, de las cuales ninguna es “ayudante”, sino que, son todos de “medio oficiales” para arriba. Ininterrumpidamente, desde la última reunión que hemos tenido con el gremio (fines de mayo), hemos:... (Detalle)

Como sabrán, otorgar una categoría no significa únicamente cambiar la denominación escrita en el recibo de sueldo, sino que trae aparejados otros importes a pagar (adicionales de convenio), que a su vez influyen en el importe por antigüedad y que, en el caso de ....., influye también en el importe del premio del ... % otorgado desde el mes de mayo del corriente (dado que este ... % se calcula sobre el importe de CCT + la Antigüedad + el importe fijo); todo esto, lógicamente, sin contar su influencia en los aguinaldos y en las vacaciones… Obviamente, no debemos olvidarnos que, sobre todo esto que describimos, hay que agregar el 30,06% que paga la empresa en concepto de impuestos adicionales.

2) Capacitaciones: Ante la falta de formación y dictado de cursos y aprendizaje a los empleados, se han dictado capacitaciones a las siguientes personas: (Detalle pormenorizado)

3) Premios especiales por productividad. Ante el corte de comunicación y diálogo con el Señor (delegado)....., que se retiró de una reunión por sentirse "ofendido" y el trabajo a “brazos caídos” desde el ...... pasado (a pesar de no haber sido voluntad de esta empresa cortar con el diálogo), se mejoró la oferta inicial para que el señor delegado y la gente vieran que no tenemos mala voluntad en las cosas que hacemos.
........
7) Se arreglaron los .............

8) Se comenzó el acondicionamiento en el vestuario y otras varias mejoras que es muy largo de transcribir aquí.

CONTEXTO LABORAL ACTUAL. Venimos de un “parate” muy importante (por poco, “total”) del taller por haber perdido varios clientes. Nos reunimos con el Señor ..... (delegado) hace 3 semanas para decirle que íbamos a tener que darle vacaciones anticipadas a la gente porque no había más trabajos. El señor (delegado) se dio por enterado. Pero, a pesar de todo, para tratar de evitar mandar a la gente a su casa, tratamos de hacer tareas de mantenimiento (como ser: pintar las sendas de los caminos del taller, limpiar los vestuarios, ordenar el pañol, ordenar el depósito de abajo, limpiar el segundo piso de las oficinas administrativas, que pasan a ser secundarias cuando uno tiene que elegir entre pagar sueldos o hacer mantenimientos). Internamente empezamos a hablar y a ver, quién se iría primero de vacaciones y quién se iría después. Y, por suerte ( y mucha gestión), entró trabajo. Nos reunimos nuevamente con el señor (delegado) para dar formalmente esta noticia.

Y le pedimos colaboración. “Colaboración” significaba entender que una empresa CHICA y que está parada, que no tiene clientes de momento, no puede afrontar aumentar y absorber aún más importes fijos. Un taller no se recupera de esta situación con tener sólo un nuevo trabajo. Esto estuvo parado durante 2 o 3 meses sin entradas de dinero y los costos fijos hubo que pagarlos igual. Y nadie participa de estas erogaciones más que la empresa. Entonces pensamos que están mirando la mitad de la situación como siempre. Hacen la cuenta de “entrada de trabajo = a entrada de plata” y ven eso nada más pero no el negocio sostenido en el tiempo; ninguno se pone a ver qué pasó en los 3 meses anteriores en los cuales “no entró trabajo = no entró dinero” pero IGUALMENTE hubo que pagar los costos fijos.

Y esto se le explicó al Señor (delegado) y se le pidió colaboración en nombre del resto. Y dijo que sí, que iba a “colaborar”, que entendía la situación. Ahora, entenderán entonces que, porque haya entrado un solo trabajo, el taller no está saneado, no? Por esta razón, es que no pudiendo aumentar aún más los costos fijos dada la situación de “parate” y la situación de recesión en nuestro país y en el mundo, y, la incertidumbre de todo lo que va a pasar a corto, mediano y largo plazo con las inversiones de las empresas que son las que nos dan trabajo a nosotros, decidimos dar un “premio por cumplimiento de objetivo”

Repartir plata “con la gomera” no podemos, porque no la tenemos; nos encantaría, así podríamos estar hoy dedicándonos a trabajar y aprovechando, tal vez, algún trabajo que lográramos. Pero no, estamos acá reunidos viendo qué más tenemos que dar. La situación está “sin expectativas a futuro”, basta con leer los titulares de los diarios o mirar 3 minutos de un noticiero. Quisimos darle a la gente una posibilidad de tener unos pesos más con este premio, y lo planteamos para dar algo de lo que este trabajo generara. Pero lo pensamos igual porque quisimos hacer las cosas mejor para la gente. Parece que tampoco resultó esta vez… Tratemos de usar la lógica actual y entender que “que la empresa se recupere –no del todo, aunque sea un poco- significa lograr continuidad de TRABAJO”, no con el primer trabajo que entra -cuando hace 3 meses que no se genera nada- parar casi el taller para que se den aumentos. Esto no es jugar limpio.

Que además de esto, tenemos que ver que la gente ya cobra lo establecido por Convenio más lo que corresponde al adicional ............ más un premio del ...%. Esto implica un compromiso entre ambas partes, el deber de pagar el sueldo en tiempo y forma por parte de la empresa, y, el deber de cumplir con el trabajo por parte de los empleados. Es decir, ¿qué más hay que pagar por trabajar? Plus, sobre el plus, sobre el plus??? Hoy están trabajando a brazos caídos, no hay que ser muy vivo para darse cuenta. Y todos estos conceptos se les están pagando igual y siempre en tiempo y forma, y ustedes no están cumpliendo con su parte! Además de esto, aunque estén acá adentro, se pierden muchas horas charlando para parar el trabajo: son las 9 hs perdidas de (el delegado) más las otras 9 hs que pierde o pierden, la o las personas que hablan con él, un poquito cada uno, porque él solo no puede hablar, necesita de “alguien” para mantener una charla. Pero a él no se lo puede “tocar”, ni decir nada, ni siquiera esbozar el pedido de trabajo. Hoy por hoy, él no está para eso.

Entendemos su actividad gremial y que no esté obligado a trabajar cuando tenga cursos y demás yerbas fuera de la empresa. Tiene que dejar trabajar al resto. Con esto NO estamos diciendo que NO haya que reconocerle a la persona que trabaja su esfuerzo y dedicación. Hay que ayudar a la gente, incentivarla, motivarla pero creo que no hay que abusar, no? Qué tanto más hay que pagar bajo presión? (En mi opinión NADA!!!) Si hoy son 9 hs que se pierden porque el Señor (delegado) está sentado impunemente en el medio del taller sobre ..........., con una actitud muy poco respetuosa y abusiva, cuando nadie deja de pagarle por trabajar aunque no trabaje. Y el punto es que se la pasa hablando con todos, haciendo cuentas con calculadoras varias, papeles, especulaciones y suposiciones en su cuaderno, molestando a todos, y logrando que se pierdan 18 hs por día, lo que en una semana serían 90 hs., en un mes 360 hs. Ahora… nuestra pregunta es: Sinceramente… ¿se entendió la parte en la que se pedía “colaboración”?

Nota: es de hacer ver que el señor (delegado) ya no cuenta con el apoyo que CREE TENER. Algunos jóvenes inexpertos y que "todavía" no se dieron cuenta, lo siguen en sus "arrebatos de malo e intransigente". Pero la mayoría está conversando con los responsables de la empresa y manifiestan CLARAMENTE, que ese no es el camino por el que quieren transitar. Interesante verdad?

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

"... porque esa es la ley primera..."

2008-10-27T09:24:00.007-02:00

Les quiero compartir la parte final de la historia de la empresa que fabrica carpas para eventos y toldos. Cuando instrumentamos las herramientas de las que ya hemos hablado (Manual de Normas y Procedimientos) y concretamos la descripción de cada uno de los puestos de trabajo con la idea de señalar a cada uno de los integrantes, cuáles eran sus responsabilidades en el trabajo, nos veníamos preguntando, digamos "internamente" qué estaría ocurriendo que rápidamente el clima laboral en general había mejorado.

(Nota: está en proceso de ejecución la Evaluacuón de Desempeño periódica a todos los empleados)

No es que no creamos en la eficiencia de los métodos; es que regularmente la consolidación de los cambios tarda algo más de tiempo en llegar. Aquí diría que la reacción fue inmediata y muy bien recibida por todos. Como esta empresa, durante el invierno tiene menos trabajo, una de las decisiones que se propusieron fue la de mejorar el vestuario y los sanitarios. Los empleados reaccionaron muy positivamente a la iniciativa de los hermanos, pidieron que se compraran los materiales e inmediatamente se abocaron a la reforma que a la fecha se encuentra en etapa de "ajustes finales".

Conversando con nuestra psicóloga sobre el tema, llegamos a la conclusión que los tiempos se habían acortado en lo que a los resultados se refiere por varias razones:

1) Era cierta la necesidad de instrumentar el cambio de dirección propuesta por los hermanos.
2) El personal "estaba esperando" que llegaran cambios aunque no supieran expresarlo.
3) La convicción de concretarlo por parte de los titulares no dejó lugar a dudas.

No quiere decir que de ahora en adelante no aparezcan dificultades que requieran de atención, pero estoy convencido que TODOS (Empleados y Empleadores) cuentan con mejores herramientas para alcanzar los objetivos que se han propuesto y también todos necesitan.

Ah! un detalle: les recomiendo a esta gente por la calidad de lo que fabrica y por los servicios que prestan. (Los pueden encontrar AQUÍ)

Pregunten de mi parte por Cecilia o Diego.

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

Cómo hacer crecer su liderazgo

2008-10-22T10:35:00.001-02:00

Conozco este video desde hace tiempo y me sigue pareciendo un muy buen trabajo realizado por Jim Cathcart. Se los comparto.

Jorge Rucci - Especilista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

La crisis ninja

2008-10-18T22:30:00.003-03:00

La facilidad con la que algunas personas explican lo que otros se empeñan en hacer difícil (quizá porque les convenga) me exime de mayores comentarios. No se pierda este video del Ingeniero español Leopoldo Abadía; créame, no tiene desperdicios.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros

Actitudes y Aptitudes

2008-10-18T07:07:00.017-03:00

Recientemente conversábamos con un empresario que decidió desvincular a un técnico de su empresa porque en los últimos meses había cambiado notablemente su actitud y estaba generando malestar, conflictos, desafíos hacia su supervisor y había disminuido claramente la calidad-cantidad de su trabajo y su dedicación a las actividades encomendadas.

Reiteradamente se trató de recuperarlo, de que reflexionara respecto de este desfavorable cambio ya que estaba en los planes de desarrollo presentados por su supervisor, que quería aprovechar mejor sus condiciones y prepararlo poco a poco, para mayores responsabilidades. No hubo caso. "Algo pasó" (probablemente en su ámbito personal) que le hizo "saltar la térmica" y lo ubicó, claramente, entre los conflictos a resolver "más temprano que tarde".

El máximo responsable me pidió colaboración para encontrar la mejor forma de informar de la desvinculación al resto del personal. Se trata de una empresa familiar con algo más de 30 empleados, dedicada a una actividad comercial. Este tipo de acciones es aconsejable ponerlas "oficialmente" en conocimiento de todos como una forma de apagar "radio pasillo" y evitar intranquilidades innecesarias en momentos tan particulares.

Estamos hace un tiempo asesorando a esta empresa en la gestión de Recursos Humanos y esto fué lo que le propuse:

En mi opinión lo más aconsejable es plantear la realidad; las verdaderas razones por las que .................. ha sido desvinculado de la empresa.

Suelo decir en las entrevistas de selección (y seguro que los presentes en la reunión me lo han escuchado) que por lo general el empresario pyme incorpora a la gente por sus aptitudes pero termina despidiéndola por sus actitudes. (Ver artículo sobre el tema)

Este es un nuevo ejemplo que lo confirma.

Pensamos a los trabajadores de manera integral. Y esto significa un claro equilibrio entre ambas cosas: conocer del trabajo y estar dispuestos a aprender y querer formar parte activa y comprometida del desarrollo que propone la empresa para bien de todos.

En el tiempo que (el técnico) estuvo en (la empresa) fue valorado, en primer lugar por su supervisor, por sus condiciones técnicas y buena disposición. Poco a poco se lo comenzó a preparar para asumir nuevas y mayores responsabilidades y entonces, algunas actitudes que también fueron y deben ser tenidas en cuenta, lo comenzaron a complicar y se fue auto-marginando solo.

En definitiva aparece la empresa como desvinculando por su decisión unilateral al empleado, cuando en realidad fue el mismo empleado quien antes, con sus actitudes rebeldes y conflictos constantes, se fue desvinculando progresivamente.

Quise compartir esta experiencia reciente por su vigencia y reiteración en muchas pymes argentinas.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros

Los hermanos sean unidos ...

2008-10-09T18:59:00.010-03:00

Desde hace algún tiempo estamos trabajando con un cliente digamos, atípico. Llegó a nosotros por medio de la web (publicidad) y nos plateó su problemática. Una empresa familiar dirigida por años por el padre con apoyo de su esposa y tres hijos. Hace algunos meses atrás dos de ellos han tomado activa participación en lo que yo llamaría el "traspaso generacional" y el padre ha aceptado la iniciativa y apoya aunque mirando como "de reojo". Es una empresa con menos de diez empleados, algunos de los cuales, digamos que tienen algunos años de experiencia trabajando con el fundador.

Es un emprendimiento entre metalúrgico y textil (carpas para eventos, toldos) que funciona aceptablemente. Los años de buena trayectoria los han transformado en referentes confiables en el tema y compiten con "los pesados" tomando una porción respetable del mercado disponible. Mientras los hijos producen, administran y venden, el padre se dedica al área comercial de un modo más "sui-generis" que incluye jugar al golf con sus potenciales clientes.

Muchas cosas se hacen artesanalmente y los resultados del trabajo tienen "picos y valles" según el momento del año. Pero digamos que no son gente de malgastar recursos y cuando llega la época de la buena cosecha, guardan para las épocas "flacas". No dejan de re-invertir y se mantienen actualizados en lo que al uso de la tecnología se refiere.

Para qué nos convocaron? La visión de los hermanos es que, con relación al manejo de su gente, debían producir algunos ajustes y también plantearon consultarnos por ejemplo, en el armado de un cash-flow, conocer cuál es su punto de equilibrio, cuál es su margen de rentabilidad anual y especialmente como dije, de qué forma conducir más formal y eficientemente a la gente que tienen a cargo.

A mi modo de entender, uno de los secretos por los cuales las cosas no les van mal, es que los hermanos se llevan bien. Parece un detalle menor pero he podido comprobar en innumerables ocasiones que basta con que se miren para saber como enfocar los distintos problemas cotidianos. Y como suelo decir, ese no es UN DETALLE MENOR. Que se lleven bien no quiere decir que opinen lo mismo; es más, difieren en muchos aspectos, pero se respetan y escuchan mutuamente.

Después del conocimiento inicial que siempre tratamos de alcanzar respecto de la empresa que nos contrata ("semblantear" el terreno como suele decirse), planificamos algunas etapas a llevar a cabo.
Fuimos haciendo los primeros análisis de movimientos de entradas y salidas, criterios de inversión y de fijación de precios, etc. Y también comenzamos por realizar una simple encuesta de cómo estaba el clima de trabajo en la empresa. Ya hemos dicho varias veces que antes de aportar algunos criterios respecto de la conducción de Recursos Humanos, tratamos de conocer "lo que la gente dice de la empresa" y no sólo lo que los propios dueños dicen de SU empresa.

Concretamos el trabajo y nos encontramos con una primera sorpresa. Entre los dichos de unos (los dueños) y otros (los empleados) había muchas coincidencias y no tantos conflictos latentes.

Quiere que diga; no es frecuente. Por lo general lo que encontramos después de una Encuesta de Clima Laboral es mucho más "espeso" que lo que nos habían contado. Pero esta vez no fue así. Hicimos la devolución de los resultados, a los dueños y a su gente, y propusimos algunas alternativas que incluían regularizar algunas situaciones laborales y comenzamos a preparar en conjunto, el primer Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.

También fuimos concretando las descripciones de los diferentes puestos y.... mejor lo dejamos para una próxima entrega.

La seguimos en unos días...

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

Buenas noticias !

2008-09-08T18:40:00.007-03:00

Que mi blog esté en la consideración de la interminable "blogósfera" es un acontecimiento que quiero compartir. Y así es. A la fecha de escribir estas líneas, Recursos Humanos en la Pymes está en el puesto 49 y en ascenso, de los Blogs que se dedican al tema central de nuestro trabajo. Gracias a todos por hacerlo posible.

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

Los delegados gremiales y las soluciones posibles

2008-08-31T09:51:00.000-03:00

Estamos trabajando actualmente en una metalúrgica ubicada en el Gran Buenos Aires. Ni bien nos hicimos cargo del asesoramiento, cuyo objetivo es el de mejorar las relaciones laborales en general y las gremiales en particular, notamos que se trataba de algo interesante y complejo a la vez y que este pensamiento también es compartido por los directivos que nos convocaron. Uno de los temas centrales parecía ser la presencia de un delegado de cuyas actividades conocíamos poco, pero que los empresarios vivían con cierta angustia y preocupación.

Mi premisa, desde que recuerdo en esta materia de relaciones laborales, ha sido siempre la de trabajar con la gente. Cerca de la gente. Haciendo que la gente sea parte del proceso de cambio y mejora y no víctima de él. En particular, no desconocer la presencia del representante gremial y, al contrario, generar los ámbitos de confianza mutua necesarios para alcanzar los acuerdos imprescindibles para la empresa y para todos los que trabajan en ella. Encontré buena disposición en especial de parte de quienes tienen las mayores responsabilidades. A partir de allí comenzamos a diseñar una estrategia que resolviera conflictos presentes de la mejor forma y sin demoras y acompañara, preparara y consolidara un "futuro posible" en el menor plazo que se pudiera alcanzar.

He dicho (y escrito) sobre este tema lo siguiente: "para negociar con la representación gremial hay que hacerlo pensando en encontrar soluciones a partir de que ambas partes, aporten a la solución." Siempre me gusto esta frase que lo “pinta” bien al tema: O usted forma parte de la solución o forma parte del PROBLEMA. Y para lograr esto no se puede partir de cualquier “medio” Habrá muchos estilos de negociación gremial pero el único que a mí me ha dado resultados en el tiempo es:

Los conflictos se resuelven SOLO si las partes que lo tienen que resolver se sienten a negociar QUERIENDO la solución. Parece obvio; pero créanme que no lo es. Muchos podrán dar fe de lo que digo. ( ver: ¿Relaciones Gremiales? )

Además, lo primero a trabajar con toda seguridad, era el tema de la comunicación. La forma y el contenido que la empresa había elegido para comunicarse con su gente. ¿Por qué? Pues simplemente porque con la escasa cantidad de empleados y operarios (no superan los 20), la presencia de un representante gremial habla, entre otras cosas, de "ausencia de respuestas" a través del tiempo.

Y observe que no digo "soluciones" sino respuestas.

Aquí quiero abrir un pequeño paréntesis para incluir un párrafo de un trabajo de Andrés Pérez Ortega relacionado con lo que estamos relatando:

... "No es que las máquinas estén sustituyendo al ser humano como muchos temían. Lo que está ocurriendo es algo que quizá pocos preveían, la tecnología esta devolviendo el poder a las personas y a las relaciones personales. Parecía que la tecnología iba a acabar con cualquier rastro de humanidad en las organizaciones. Pero se está produciendo lo contrario. La tecnología va a acabar con las organizaciones tal y como las hemos entendido hasta ahora." " ... En mi opinión, lo más revolucionario que está consiguiendo la tecnología no es que podamos realizar cálculos complicados en centésimas de segundo, que podamos procesar millones de datos de clientes, o que una sola persona pueda dirigir un barco de decenas de miles de toneladas.

Lo realmente importante es que detrás de todos esos procesos hay personas y estas pueden comunicarse y relacionarse entre si con una facilidad pasmosa, en cualquier momento, de decenas de formas posibles y a un coste ridículo.
¿Y que ocurre cuando la gente se comunica? Pues que se intercambian datos y conocimiento. En la mayoría de los casos se trata de información irrelevante. Lo que hiciste ayer por la noche, la persona que conociste o la camisa que te compraste. Pero en otras ocasiones, esa comunicación tiene un fin más pragmático. El objetivo no es solo mantener un vínculo social sino adquirir instrumentos útiles para modificar la actitud de otras personas, para incrementar la influencia. O lo que es lo mismo, PODER.

El cambio del poder gracias a las comunicaciones. Aquí empieza la revolución subterránea que va a cambiar la estructura de las compañías. Pero esto no es algo nuevo, sino todo lo contrario, algo muy antiguo y que casi habíamos olvidado.

Seguimos ahora con el caso.

Por la causa que sea (originada en parte por el estilo de conducción elegido por la Dirección) las personas decidieron que "obligarían" a la empresa a dar respuestas, ahora por medio de su representante al cual habían elegido recientemente.

Se pudo haber evitado? Posiblemente sí. La historia pasada de la empresa también confirma esta presunción.

Así comenzamos a diseñar una estrategia que debía, en primera instancia, contemplar un viejo reclamo del personal, ya potenciado por la intervención del gremio y su delegado, en cuanto a un premio a la producción digamos, "mal parido". También debían resolverse una serie de asuntos referidos a recategorizaciones y otras cuestiones salariales.

Es de hacer notar que mientras tanto, algunos clientes, habían comenzado a reclamar por incumplimiento en los plazos de entrega y sobre aspectos relativos a la calidad de los productos.

De modo tal que el problema había comenzado a "desparramarse y agravarse" de manera sostenida.

Pronto seguiremos con esta interesante experiencia que nos propone gestionar "Recursos Humanos" de manera integral.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Una visión desde la selva

2008-08-09T09:43:00.003-03:00

Me gustó mucho un video de Youtube que tiene la particularidad de reflejar, de manera simple, otro aspecto de lo que significa el Trabajo en Equipo. Los autores de la nota lo analizan desde otra perspectiva, pero es igualmente interesante.

No dejen de verlo y de leer lo que está debajo de las imágenes.

Dos búfalos y un bufalito caminan tranquilamente por la sabana, cerca de un laguito. Sin darse cuenta, se acercan a un grupo de leones. Demasiado tarde el búfalo más grande los percibe y se asusta. Los leones se “despiertan” y capturan al pequeño. Los adultos huyen.

Aprendizaje 1: si vas a exponer tu lado débil está alerta asi sea en un lugar idílico. Si te asustas y sales corriendo, pierdes.

Hasta aquí llegamos con la estrategia tradicional: o comes o te comen. Demasiado simple!

Los leones se caen con el bufalito en el agua. Es una pelea desigual, pero sin mucha resistencia ni agresividad. De repente un cocodrilo agarra la parte de atrás del Bufalito.

Aprendizaje 2: si quieres apropiarte de un mercado, mejor juega en un terreno conocido o está atento a otros competidores.

Los leones halan al bufalito fuera del agua y el cocodrilo lo jala hacia adentro. Finalmente los leones sacan al bufalito y el cocodrilo decide no continuar en tierra firme.

Aprendizaje 3: concéntrate en donde tienes mayores oportunidades de triunfar. No te desgastes sin necesidad y comparte con otros competidores.

De repente se acerca un gran número de búfalos. (digamos... un equipo?) Los leones jalan hacia un lado al bufalito, y los búfalos comienzan a rodearlos. (en equipo)

Uno de los leones se comienza a poner nervioso y es embestido por un búfalo. El cocodrilo ni aparece por allí.

Aprendizaje 4: no te metas en un mercado donde no tienes ningún punto fuerte.

Poco a poco los leones pierden confianza, uno es perseguido por algunos búfalos y los otros leones van soltando al bufalito. Casi toda la manada de búfalos se concentra alrededor del bufalito hasta que los leones lo sueltan. (Con un gran trabajo EN EQUIPO) Inmediatamente los búfalos adultos lo empujan hacia el centro de la manada y cierran frentes. Los leones pierden el interés.

Aprendizaje 5: si realmente quieres defender tu mercado, toma acciones rápidamente mientras tu oferta esté viva, busca refuerzos, trabaja en equipo y concéntrate en el resultado.

Así es la vida de un emprendedor, un mercado nuevo, un competidor, perder, ganar clientes, sorprenderse y reaccionar. En los cuentos de hadas hay vencedores y vencidos, en la red comercial hay ‘calces’ un bufalito más débil, un cocodrilo más hambriento, unos leones más rápidos, una manada de bufalos más pequeña o más lenta. Son tantas las condiciones, que la red comercial funciona como un rompecabezas.

El mensaje es claro, con cada situación viene la oportunidad de aprender. La pila de platos rotos crece con nuestro aprendizaje si (y sólo si) tomamos la decisión de continuar adelante.

El éxito o fracaso no son opuestos. Lo opuesto al éxito y al fracaso es la inacción. Cuando tomamos acciones y reflexionamos ganamos siempre.

Por: Alicia Castillo Holley - Tomado de emprenautas.com

(Lo que está entre paréntesis fue agregado por mí)

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros

¿Cómo retener los talentos en la empresa?

2008-08-07T11:39:00.005-03:00

BUENA PREGUNTA !!!
Respuestas, hay varias. Esta que encontré reúne aspectos que considero MUY IMPORTANTES. Y también pienso que algunos en particular, deberían ser tenidos muy en cuenta. Por qué? Porque sobre el particular se dice bastante pero se practica poco. Especialmente cuando se trata de CREDIBILIDAD Y CONFIANZA. Tengo innumerables ejemplos en el día a día que así me lo confirman. Bueno... veamos ahora el artículo. Que lo aprovechen!

A la hora de mantener el staff de la compañía, el líder debe conocer cómo lograr que sus empleados más importantes no abandonen el barco.

El rol gerencial y el management profesional son de gran importancia a la hora de retener a las jóvenes promesas que la empresa está incubando o esas que ya han sido moldeadas. Muchas veces, motivadas por ofertas económicas o inconformes con sus actuales puestos laborales, éstas deciden cambiar el camino, torcer el rumbo.

Pero, ante esto, los líderes deben saber cómo actuar, cómo generar amor por la compañía y apego al ambiente de trabajo.

Así, los especialistas, recomiendan:

Desarrollo de nuevos intereses:

• Presentar al Profesional una amplia perspectiva, evitando el enfoque limitado en una parte del trabajo técnico.
• Incentivar su interés por lo que está pasando en otras áreas de la compañía.
• Facilitar su integración al trabajo en equipo.
• Asociarlo en proyectos liderados por otras personas.
• Coordinar su rotación por otras funciones de la Gerencia.

Entrenamiento:

• Demostrar interés por su desarrollo de carrera.
• Asignaciones de trabajo que presenten oportunidad de aprender y crecer.
• Actuar como un coach o mentor durante las primeras etapas de una nueva asignación de trabajo.
• Identificar las oportunidades de desarrollo que presenta el profesional y delegarle tareas que afirmen su confianza en nuevas habilidades.

Credibilidad y Confianza:

• Favorecer el espíritu de cooperación con otros miembros del equipo.
• Ayudar al equilibrio entre resultados de productividad y sensibilidad por expectativas del profesional.
• Aprovechar como aprendizajes los fracasos que pueda producir el profesional.
• Demostrar interés por las propuestas y sugerencias, facilitando que sean puestas en acción.
• Asociar al profesional en un proyecto en que participe alguien con quien no se relacione muy bien

Influencia

• Favorecer la aceptación consciente del punto de vista de otras personas, especialmente si es discrepante.
• Desarrollar la habilidad de “vender” ideas probadas dentro del área de especialidad del Profesional, a otras partes de la Gerencia o empresa.
• Incluirlo en los procesos de reclutamiento de nuevos Profesionales.
• Supervisar la asignación de espacios en la oficina o redistribución de muebles.
• Recuperar la relación con alguien con quien haya tenido un desacuerdo en el pasado.

Eficacia Interpersonal:

• Demostrar verdadero interés en dar feedback sobre cómo la conducta del Profesional afecta a otros.
• Dar feedback para que el Profesional se atribuya los logros que realmente obtuvo (sin apropiarse de los otros).
• Dar coaching en caso de discusiones, para que éstas se conviertan en diálogos.
• Solicitar el desarrollo de sistemas o procesos que incentiven la cooperación.
• Asignar la conducción de un grupo improvisado para un proyecto desafiante.

Estándares de Rendimiento:

• Establecerle altas expectativas de resultados.
• Alentar para que los resultados se logren respetando los procedimientos y estándares.
• Dar feedback sobre el establecimiento de prioridades y objetivos a lo largo del proyecto.
• Asignar tareas vinculadas con reducción de costos.
• Asignar proyectos con restricciones de tiempo y/o recursos.

Aptitud Técnica:

• Dar feedback sobre la competencia técnica aplicada en el trabajo.
• Generar posibilidades como para que otros confíen en la pericia técnica del Profesional y acepten su guía en tramos de proyectos de su especialidad.
• Asignar presentaciones técnicas ante expertos o pares.
• Incluir al Profesional en el acceso a nuevas tecnologías y dar coaching.
• Asignar al Profesional el desarrollo de proyectos para la adquisición de nuevos equipos o servicios.

Finalmente, una de las más poderosas razones de retención es la de presentarles objetivos desafiantes, en los cuales Gerentes y Profesionales contribuyan a la productividad de la organización.

Fuente: RedTelework

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros.

La comunicación y el trabajo en equipo

2008-07-27T15:23:00.008-03:00

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones diferentes. La función del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas las fibras del grupo.

Pero, ¿qué es trabajar en equipo? ¿En que se diferencia de trabajar en grupo?. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qué se debe hacer, cómo lo debe hacer y para cuándo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las personas logren el éxito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: “es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta común”. Sin embargo, esto es mucho más.

A esta definición debe agregarse un concepto bien importante: “SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que la que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad como individuo”

CONCEPTO DE EQUIPO

Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven más que dos, y si lo hacen en la misma dirección, mucho mejor. Esto es que, más que las capacidades individuales, la unión de las competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los objetivos comunes la construcción de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propenderá por acciones más y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no sólo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad óptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevará su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realización exitosa.

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deberá cambiarse la actitud de las personas, ésta es la clave del éxito. Cuando usted como administrador actúa como facilitador (coordinador o líder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integración de su equipo requiere planeación cuidadosa. Ningún equipo puede surgir por sí mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:

Cómo espera que trabajen,

En que difiere el nuevo método de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados,

Dónde pueden solicitar ayuda,

Cómo funcionará el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones. Comunique, guíe y facilite, no sólo dirija el trabajo de su equipo

La comunicación en la organización, juega el papel de
la sangre en el cuerpo humano, viaja y
deja su información en cada célula de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS
Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuación:

Mutua interacción o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral;

Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos;

Conformación de normas de comportamiento que establece límites de interacción para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos;

Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las características personales y profesionales de cada uno.

Otra características de los equipos eficiente según Rudolph F. Verderger en su libro ¡Comunícate! son:

Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan obtener una integración completa;

Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción;

La cohesión referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusión y control;

El compromiso con la tarea y con el grupo;

Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo;

El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión, interacción y acuerdo total;

La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad en la información.

Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las características anteriores:

Genera motivación en los colaboradores que lo hacen más comprometido con la organización;

Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales;

Aumento de la satisfacción de los colaboradores gracias a que la interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de los miembros;

Facilita la comunicación dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades;

Se desarrollan habilidades de trabajo múltiple debido a que se compartes entrenamientos y prácticas en el mismo espacio físico o virtual;

Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visión holística de la empresa.

ROLES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los grupos con producción: los encargados de la misión o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro.

PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen información u opinión sobre el contenido del trabajo. los buscadores de información, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implícito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del grupo.

PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a que el grupo trabaje ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo está agotado y que con sus “apuntes” mejoran el espíritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicación abiertos y en equilibrio en la participación de los integrantes.

Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresión de su conocimiento.

ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EQUIPO

Uno de los estilos de administración participativa moderna, donde se busca incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutarán los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas.

Para lograr efectividad en éste proceso, se sugiere:

Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del proceso de planeación;

Explicar los principales puntos del plan general;

Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que más conocen o que más experiencia tienen para que lideren la labor;

Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general;

Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada etapa del plan;

Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo;

Comunicar las expectativas de la dirección general sobre la actuación del equipo;

Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicación a utilizar.

DIFICULTADES DE LA COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Son frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los principios mencionados en el gráfico anterior utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan la comunicación y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo
Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía al interior del grupo son:

El infantilismo

El sentimentalismo

La histeria

El egocentrismo

La aplicación de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la técnica de la comunicación supone una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el líder o administrador que, si es necesario, se asesorará de sicólogos o especialistas en el tema.

Fuente: degerencia.com
Autor: Holmes Paz Quiñones

Los costos del maltrato laboral

2008-07-06T17:53:00.012-03:00

En esta nota vamos a tratar el tema del maltrato laboral desde un punto de vista puramente económico.

Licencias por enfermedad pagas de los empleados afectados, falta de productividad del acosador y del acosado, costos indemnizatorios del acoso moral o de la enfermedad profesional (stress laboral, daños psicológicos, problemas cardíacos), pago de suplencias o pérdida de clientes por no dar un servicio satisfactorio, son las consecuencias económicas del maltrato laboral.

Existen trabajadores que nunca más pudieron recuperar su capacidad de trabajar. Y los reclamos que se producen (cubiertos sólo parcialmente por la Aseguradora de Riesgos del Trabajo) son:

Daño moral
Lucro cesante
Pérdida de chance
Daño emergente
Daño psíquico y
Daño material.

Todas estas posibles indemnizaciones a su cargo no son tarifadas y dependen de la consideración del juez, pero la tendencia actual de la jurisprudencia laboral incrementa el costo indemnizatorio.

Quizá la nota la empezamos al revés. Pero si Ud. primero piensa en el fin de lucro y luego en los recursos humanos y en la correcta organización de la empresa, sepa que con el maltrato laboral está haciendo un pésimo negocio.

Desde nuestra consultora aportamos soluciones tales como Capacitación, desarrollo de TODOS los formularios necesarios para administrar su Oficina de Personal, Encuestas de Clima Laboral, preparación y puesta en práctica de Manuales de Normas y Procedimientos, Asesoramiento periódico en Derecho Laboral, etc. Todo en el marco de un servicio que hemos creado especialmente para Pymes al que denominamos "Recursos Humanos Compartidos"

De qué se trata?

De la posibilidad de contar en la empresa con un profesional encargado / facilitador / entrenador de Personal con gran capacidad, conocimientos y experiencia. A Usted le permite desarrollar el área en conjunto con la persona que actualmente está a cargo o aquella que decida la empresa para trabajar con el profesional. Se podrá acceder a él para apoyo ante imprevistos, consultas o resolución de conflictos durante las 24 horas, por un abono mensual variable en función de la carga horaria presencial contratada. Aportamos todo lo que una pyme necesita para desarrollar su área de Recursos Humanos.

Esperamos su consulta en: rrhh@kayros.com.ar

Dr. Fernando Pérez y Jorge Rucci.

Decálogo para construir compromiso

2008-06-24T13:03:00.006-03:00

En momentos de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa. Y en este escenario, el compromiso es un actor protagonista.

1) El compromiso es recíproco. La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa "acuerdo entre ambas partes". Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2) Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro. El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3) Da resultados. Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4) Nace de la libertad. Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5) El ingrediente más potente, el emocional. Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6) Se construye. No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7) Se gestiona en las distancias cortas. Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8) No es eterno. Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9) El primer paso, la empresa. Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10) Y sin olvidar la coherencia. La frase de "nuestro principal activo son las personas" se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, "todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales". En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

Autora: Pilar Jericó, Escritora, asesora de empresas y conferenciante -Expansión y Empleo

¿Cómo cambiar las prácticas de conducción de personal?

2008-06-24T12:38:00.007-03:00

Esta nota avanza en una hipótesis que los economistas y los estudiosos de Chile plantean “off the record”: Chile ha disciplinado a su fuerza laboral; ahora llega la etapa de la creatividad.

La creatividad de la fuerza laboral

En un contexto de inestabilidad creciente, las empresas siguen pujando para aumentar los objetivos laborales y a la vez reducir los recursos requeridos. Lo que sea que se haga en cualquier puesto de trabajo debe hacerse mejor, ya sea más rápido, con menos recursos, con mejor coordinación, o todo eso junto.

Ese es el enfoque del presidente chino Hu Jintao cuando habla de “economía basada en la innovación” y de Paul Krugman cuando plantea buscar los beneficios de la “inspiración” en lugar de la “transpiración.” A eso apuntaron en el último Foro de DAVOS en Suiza , con el lema oficial de la edición 2006: “El imperativo de la creatividad”.

Es claro que la disciplina de la fuerza laboral es un estadio necesario pero no suficiente para garantizar competitividad. Pero la cultura de supervisión basada en la obediencia, que resultó valiosa para disciplinar a la fuerza laboral, no se muestra eficiente para generar autogestión, iniciativas coordinadas, autonomía consensuada.

La escasez de fuerza laboral calificada

El envejecimiento de la fuerza laboral en el hemisferio Norte está generando un reacomodamiento de las estrategias de RR.HH. en todas las empresas.

En Daimler-Chrysler, la cantidad de trabajadores mayores de 41 años pasará del 41% al 68% en diez años. En las fábricas europeas de la Ford la cantidad de trabajadores mayores de 50 años se duplicará para el 2008.

En esta zona del planeta la situación es parecida, pero por otras causas. Muchas empresas sufren graves inconvenientes para reclutar personas jóvenes calificadas para las exigencias del negocio.

Seguramente el veloz reciclaje de los procesos empresariales y la conversión de la actividad académica hacia un negocio en sí mismo, han contribuido a la paradoja de una abundante cantidad de personas sin empleo en el mercado y, a la vez, muchos puestos de trabajo que no logran cubrirse con personal calificado.

La reducción de los planteles de mandos medios, que aportó flexibilidad y economía en su momento, ahora se revela como una poderosa barrera para incorporar personal de baja experiencia. Concretamente, en muchas empresas no hay nadie disponible para enseñarle su trabajo a los nuevos.

La jerarquización del clima interno

¿Cuándo tomó relevancia el tema del clima interno? Luego de Enron. Los accionistas investigan hoy el tema con mucho cuidado, porque registran claramente los peligros de un ambiente laboral sometido a la obediencia extrema.

Un gerente despótico no sólo es antipático, también constituye una amenaza para la transparencia de los procesos internos, si decide cambiar su lealtad a la empresa por la lealtad a sus intereses personales.

Pero además, la presión laboral más allá de ciertos límites genera un tipo de problema muy particular: La anomia, el desinterés, la apatía, combinadas con dosis variables de cuadros depresivos.

En esas condiciones el mapa de riesgos de los sectores internos puede teñirse de rojo, cuando comienzan a multiplicarse errores inexplicables atribuibles a una cadena de decisiones desacertadas y a una secuencia de desvíos no percibidos.

El jefe “comprometido” que impulsaba obediencia, tan valioso para ordenar voluntades en otras épocas, hoy resulta poco eficiente para promover inteligencia transformada en valor agregado a los procesos internos.

El nuevo modelo de jefatura

Bajo las nuevas condiciones del siglo XXI, los desempeños tradicionales de jefes y gerentes comienzan a hacer agua.

Esta situación, que los consultores externos observamos repetidamente, es usualmente percibida en las empresas como un producto de su historia particular y no como un síntoma común a muchas organizaciones.

El modelo naciente de jefe apunta a un personaje dinámico y a la vez continente, que administre la presión conservando buena capacidad de empatía con su gente, que muestre equilibrio emocional para compensar la incertidumbre y que siembre esa mística valiosa que logra resultados especiales con personas comunes.

El modelo de jefatura funcional con las nuevas épocas es un personaje que alienta la iniciativa y castiga la negligencia pero no el error, que motiva a su gente a rechazar una oferta de trabajo con mejor salario pero peor ambiente, que provoca el aprendizaje cotidiano de la superación personal.
No es un personaje que logra resultados inmediatos a cualquier precio, sino alguien que construye las condiciones para obtener los mejores resultados posibles de un modo tal que puedan sostenerse sin maquillaje.

¿Cómo migrar a un modelo de jefatura madura?

¿Cuál debe ser el foco? ¿Hacia dónde apuntar para consolidar las nuevas conductas de conducción de personal?

La respuesta viene en dos capítulos: Uno es “con qué” y el otro es “cómo”.

La gente hoy no tiene tiempo de “bajar” conceptos teóricos a la práctica: Necesita herramientas, modelos operacionales, fórmulas fast & easy que alivien la presión generando soluciones sin complicarle la vida.

La necesidad de herramientas lleva a un tercer nivel de problema. ¿Cuáles herramientas ofrecer? Muchos modelos clásicos ya no son aplicables, sea porque perdieron consistencia interna o porque el contexto no permite su aplicación.

Una nueva generación de enfoques y conceptos está surgiendo en los escenarios corporativos,
considerando las problemáticas “emergentes” en el siglo XXI. Un ejemplo es el enfoque de
administración de riesgos aplicado a las decisiones.

Cuando aumentan los objetivos y disminuyen los recursos, buena parte de las decisiones de
conducción en ambientes inestables depende de la capacidad para tomar la “menos mala” de las
decisiones, considerando los diversos factores de riesgo que intervienen en esa decisión.

El management en todo el mundo está migrando hacia la gestión de riesgos, en el cumplimiento de las metas y la productividad, pero también en la calidad de servicio, el clima interno, el desarrollo, motivación y monitoreo del personal.

El segundo capítulo apunta al “cómo”. Es decir, a cómo lograr que las herramientas entregadas sean utilizadas masivamente por todo el segmento laboral considerado.

Los humanos somos la especie con mayor capacidad de adaptación en el planeta. Pero los cambios de pautas de comportamiento en un grupo sólo se disparan por consenso, y los consensos requieren de una triple combinación de condiciones para consolidarse.

Un consenso se genera sólo cuando surgen múltiples indicios que confirman la dirección de la nueva situación. No alcanza una señal, ni dos. Debe verificarse una diversidad de señales para crear convicción colectiva.

Si la diversidad de señales genera un “efecto verdad” que modula las percepciones de la gente, es porque todas esas señales son convergentes hacia una misma perspectiva de la nueva situación.

Pero además, esas señales diversas y convergentes deben mantenerse en el tiempo, para garantizar la nueva estabilidad y asegurar que la situación ha llegado para quedarse.

Estímulos múltiples, convergentes y sostenidos fueron los que crearon la percepción social de un nuevo estado de cosas en todas y cada una de las transformaciones sociales que registra la historia.

En otras palabras. Cualquiera sea la iniciativa que se adopte, su nivel de eficiencia estará relacionado con la capacidad de promover acciones múltiples, convergentes y perdurables.

Los detalles, forman parte de la creatividad con que se atienda el tema. ©

Por : Sergio Slipczuk. Socio de EiS.

Allá cerca y hace poco (parte 2)

2008-02-28T16:27:00.004-02:00

Les comparto y comento los resultados de la encuesta de Clima Laboral para que cada uno pueda sacar sus conclusiones y revisar si alguno de estos resultados se aplica a su propia empresa.

Veamos...

Satisfacción en la empresa:

* Que el 47 % preferiría retirarse si encontara mejores condiciones en el mercado laboral es un indicativo sobre el que debe ponerse el acento. Este nivel de disconformidad puede traer aparejados niveles de conflictividad (ya se verifican) y ausentismo elevados (están en un rango promedio del 14%). Además, es un indicador directamente relacionado con la rotación de personal verificada.

Posibilidades de creatividad e iniciativa

* Si bien el factor es de nivel general adecuado contiene un alto porcentaje (47%) en cuanto a la cantidad de personas que cree que sus ideas no son escuchadas por sus superiores. (Comunicación inadecuada)

Jefes y superiores

* Si al hecho de que más del 50% del personal piense que sus jefes no son exigentes, le sumamos la cantidad de personas que piensan que tienen un jefe autoritario (77%) y a que no crean tener un jefe justo (73%), se conforma un estado de animosidad innecesario que además no genera o directamente impide alcanzar los resultados mínimos indispensables para el cumplimiento de los objetivos de producción o servicios, si es que estos están claramente definidos.

Puesto de trabajo

* Solamente la mitad del personal opina que ocupa un puesto relacionado con su experiencia. Además un 47% piensa que no es valorado en su actual puesto. Son factores concordantes. Es grave que más del 70% opine que no es reconocido por jefes y superiores porque este factor repercute directamente en los niveles productivos.
También un porcentaje cercano al 80% piensa que no tiene posibilidades de progresar, haga lo que haga. Este es el factor de mayor desmotivación verificado.

Remuneración

* El cuestionamiento está vinculado con la justicia de la relación cobro/esfuerzo/beneficio, no con su monto. Por otra parte, que el porcentaje de disconformidad esté en el orden del 90% es claro indicador de la ausencia de políticas de remuneraciones.

Reconocimiento

* Que solamente un valor cercano al 50% piense que tiene un trabajo seguro habla de posibles amenazas por parte de la supervisión. Es un factor desequilibrante y generador de conflictos innecesarios. La intranquilidad que esto genera está en directa relación con el rendimiento que, por otra parte, nunca es evaluado. Vivir con la presunción de perder el empleo y el ingreso es incompatible con la asunción de responsabilidad para las tareas y para con el grupo de trabajo, la producción y el rendimiento.

Estos son sólo algunos ejemplos de lo que se detectara con la encuesta. Como es fácil de comprender, es solamente el punto de partida para la toma de decisiones en materia de políticas de Recursos Humanos.

Debo decir que los responsables de la empresa recibieron los resultados con mucha objetividad y se permitieron análisis que deberían redundar en cambios profundos en la materia. Y digo "deberían" porque en estos tiempos estamos produciendo los primeros ajustes, y pienso que los beneficios podrán verificarse después de un "cierto recorrido".

Mantengo la esperanza del cambio, tratando de no reaccionar frente a algunos síntomas (teoría del ICEBERG) y porque soy de los que no se quedan en los detalles superficiales y busca "bucear" el las profundidades de las relaciones humanas en general y del trabajo en particular.

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros.

Allá cerca y hace poco

2008-02-28T09:36:00.005-02:00

Un caso muy interesante con el que estamos trabajando actualmente es el de una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de mercaderías en todo el ámbito del país. Es un tema complejo y a la vez desafiante y, por sus características, nos parece oportuno compartir. Se trata de una familia numerosa (6 miembros) que conoce de su actividad (la llevan adelante desde hace más de 50 años) y han tenido distintas etapas en su trayectoria. Desde hace unos tres años transitan por la reconversión a todo nivel ya que han descubierto que tienen capacidades para mejorar y, lo que no es tan frecuente, las condiciones del mercado de aquí a algún tiempo, los favorecen en sus aspiraciones.

Sin embargo, y para variar, tienen problemas "de fondo". Qué tipo de problemas? FAMILIARES, como no podría ser de otra manera.

A modo de graficar superficialmente el tema, sin entrar en demasiados detalles, diré que se trata de una generación que no se decide a dejar en manos de la siguiente la conducción del negocio. Como diría un amigo que tengo, especialista en el tema, no terminan de encarar la sucesión. No se animan a dejar que sus hijos, con capacidades diferentes a las de los fundadores (algunos son profesionales), pero valiosas y específicas para este tipo de negocio, asuman su conducción totalmente.

Desde mi punto de vista es como si unos no dejaran el espacio suficiente y otros no asumieran el espacio requerido. (ejemplo de los vasos comunicantes, vió?)

Entrando en temas del área de Recursos Humanos que es la que me compete, diré que las empresas (fábrica y distribuidora) vienen teniendo crecientes problemas en lo que a la conducción de su gente se refiere. Para estar seguro de que lo que los responsables me contaron que creían que eran los problemas eran aquellos sobre los que habría que planificar y trabajar, acordé realizar una encuesta de clima laboral que como siempre, sería anónima (les digo a los empresarios que lo que verdaderamente importa es lo que la gente piensa o dice y no quién lo dice. Saber el quién en ocasiones complica la gestión).

Como seguramente comprenderán, los resultados del trabajo arrojaron varios aspectos que requerían de urgente tratamiento. Se los cuento en una próxima entrega.

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros.

El caso ALMATEC (3a. parte) - Las ACTITUDES.

2007-11-18T14:39:00.000-03:00

Junto con la preparación del Manual de Normas y con la capacitación realizada con el equipo de "futuros Jefes", fuimos transfiriendo el know how de la estructura base de gestión de una Oficina de Personal preparada para administrar adecuadamente a sus Recursos Humanos.

Conocida la estructura que se pretendía dar al área en ALMATEC, elaboramos propuestas que se fueron adaptando a las reales necesidades operativas. A modo de ejemplo podemos señalar cuáles fueron algunos de los formularios que se diseñaron:

* Ficha individual del personal.
* Check list de ingreso y egreso.
* Constancias de acuerdos de Ingreso.
* Instructivo de Inducción.
* Declaración Jurada de cambio de domicilio.
* Formulario de permisos varios o cambio de turno.
* Apertura de caso disciplinario.
* Descargo del interesado.
* Observación escrita /Amonestación/Suspensión.
* Autorización de horas suplementarias.
* Evaluación de desempeño.
* Descripción de puestos y funciones.
* Formulario de entrevista de egreso.
* Comunicación de vacaciones.
* Solicitud de anticipo de haberes.
* Modelos de Certificados de trabajo.
* Otros.

La progresiva instrumentación del material ha permitido gestionar con acierto a un creciente número de empleados en la empresa.

Me parece oportuno señalar aquí que durante el proceso, fuimos encontrando "escollos" que superar y modelos que "modelar" en lo que se refiere a las APTITUDES del personal (sin que dejen de ser importantes), quizá mucho más que en lo que se refiere a ACTITUDES. Expliquemos un poco.

Desde hace muchos años le señalo a los empresarios cuando doy charlas, cursos o seminarios que, por lo general, incorporan en sus empresas al personal por lo que este SABE pero lo terminan desvinculando por lo que éste ES. Algunos miran sorprendidos pero esa es la experiencia más notable con la que convivo desde hace muchos años.

Piénselo a nivel de su propia empresa: tomó para aquél puesto de tornero, administrativo o lo que sea, a un verdadero "artista" de la herramienta o de la gestión a su cargo, le "sacaba" trabajo con precisión y rapidez y un día supo que aquél "artista" era un tipo complicado, quisquilloso, "mañero", "mal llevado" (usted me entiende no?) y terminó por pensar que a ese "fenómeno" era mejor echarlo antes de que "pudriera a todas las manzanas de cajón". Y usted sabe que ese proceso tiene un alto costo. Mucho más si aún no decidió su egreso.

Digo también que consolidar equipos de trabajo de las características que trato de describir aquí, no es sencillo. Son personas que con ACTITUDES favorables (las aptitudes se incorporan en la medida de lo necesario) que resultan ser miembros de equipos de trabajo "EXPULSIVOS". Es decir; para todos los miembros del equipo, "pertenecer" tiene sus condiciones ya que nadie quiere perder los beneficios que la empresa tiene dispuestos por ser parte de un equipo competitivo y exitoso. Por lo tanto, cuando los integrantes descubren a un "díscolo", lo ponen a prueba para ver si modifica su ACTITUD; si no lo hace, terminan por "expulsarlo" sin que el máximo responsable de la empresa tenga que intervenir demasiado. Ellos se ocupan de hacerle saber que ese fulano "no va" Y si el fulano objetivamente "no camina" ¿usted se opondría a darlo de baja?

Otro día la seguimos.

Jorge Rucci - Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kayros

El caso ALMATEC (2a. parte)

2007-10-14T10:07:00.000-03:00

Ninguno de los recién ingresados ocuparon inicialmente los puestos que posteriormente asumieron. Se inició con ellos un entrenamiento especialmente diseñado para que conocieran, además de su trabajo específico, (estuvo a cargo de los responsables máximos de la empresa), el Curso al que hemos denominado "Los errores más comunes que cometen los Supervisores y Jefes y cómo superarlos" .

Se trata de una serie de reuniones en las que vamos observando y analizando el perfil de los participantes, sus inquietudes y los aspectos sobre los que más deberá trabajarse. Conocemos también los diferentes conflictos que se plantean en el día a día de la empresa y ayudamos a resolverlos sobre la base de un enfoque profesional del área de Recursos Humanos.

Es bueno recordar aquí que todo el proceso se ve facilitado por la coherencia que "sigue bajando de la Dirección"

Menciono también que se está aplicando en forma simultánea un sistema denominado "Director Externo" que surge a partir de la iniciativa de un gran amigo y profesional, el Ing. Santiago Antognolli. Este no es un detalle menor ya que allí también se están delineando las estrategias de mediano y largo plazo que incluyen, naturalmente, las referidas al área de nuestra especialidad.

Con los tres Jefes y sus Directores hemos trabajado en la preparación de un Manual de Normas y Procedimientos que se implementó rápidamente. Recuerdo que había alguna duda respecto de su aplicación. Por lo general se ve a ésta herramienta como un limitante a la libertad laboral. Y es exactamente lo contrario. Por decirlo de algún modo "marca la cancha" sobre la que habrá de desarrollarse la mayor libertad y creatividad de todos los que, conociendo las "reglas del juego" darán lo mejor de sí para el cumplimiento de sus objetivos y los de la empresa.

Después de un corto tiempo de "aclimatación", el Manual pasó a ocupar el espacio que se tenía reservado para él: ser un elemento de consulta de cara a la filosofía y operatoria de la empresa respecto de su personal. Hoy, ya nadie lo cuestiona y todos aceptan su puesta en práctica. Surge alguna duda? Consultamos el Manual y vemos que hemos dicho sobre el tema en cuestión. No hemos previsto la situación? La agregamos o modificamos sobre la premisa con la que fue creado: el Manual de Normas y Procedimientos es una herramienta DINÁMICA de gestión que debe servir para MEJORAR las relaciones con el que a mi juicio, es el activo más importante de cualquier empresa: SUS RECURSOS HUMANOS.

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros

El caso ALMATEC

2007-09-29T15:26:00.000-03:00

Si hay un criterio con el que convivimos quienes pretendemos asesorar a las empresas pymes en particular, es que, para ejecutar los CAMBIOS que se nos requieren, es "casi imprescindible" que se hagan a partir de un modelo que DEBE "BAJAR" de la dirección de esa empresa. Manifestamos frecuentemente que los cambios se producen a partir de un "efecto catarata"; de arriba hacia abajo" y no al revés. Sin embargo, en ocasiones, esto es posible de aplicar sólo parcialmente.

Podrán leerse en otros artículos que hemos escrito algo así como"quejas veladas" que manifiestan una realidad no tan simple de ejecutar.

¿Y qué pasa cuando la dirección es la que se pone a la cabeza de los cambios? ¿Qué pasa cuando "baja" una filosofía coherente con la MISIÓN, VISIÓN, VALORES y OBJETIVOS?

¿Es más sencillo? ¿Está asegurado el éxito? EN ABSOLUTO. Lo qué sí ocurre es que nuestro trabajo se transforma y deja de ser una mera utopía o una quimera. Se hace alcanzable, posible pero muy exigente a la vez. Y es mejor que así sea.

Pues bien; nosotros hemos tenido oportunidad de trabajar en ese marco (de hecho lo estamos haciendo) y puedo asegurarles que es muy satisfactorio. El caso es el de una empresa de servicios que se propuso un CAMBIO que está resultando trascendente y esperamos se consolide rápidamente. El director de la empresa conoció nuestra actividad en un seminario en el que planteábamos varias "Herramientas de Gestión Integral para Pymes" entre las que estaba, naturalmente, nuestro sistema de Gestión de Recursos Humanos Compartidos.

Debo decir que no fue la única "herramienta" a la que se acercó este empresario. También decidió contratar los servicios de un "Director Externo" part time quien actualmente continúa también con su trabajo.
Entonces comencemos a describir los aspectos centrales de lo que hicimos.

Conocidos los objetivos de mediano y largo plazo que estaban ya en desarrollo, propusimos un proceso en el que iríamos proveyendo a la empresa de una estructura de Recursos Humanos acorde con las necesidades del negocio. Esto significaba definir con claridad los perfiles de las personas a incorporar y también diseñar un programa de entrenamiento que incluyera a los que ya formaban parte de la empresa como así también a los que ingresarían.

Se concretó rápidamente una encuesta de Clima Laboral que determinó que, en general, la empresa contaba con lo que quizá es más importante desde mi punto de vista: un gran respeto y marco de cordialidad para con todo el personal, una firme convicción de desarrollo y defensa de valores, todo apoyado en una estructura "saneada" y en el marco de la legislación laboral vigente.
Había también algunos problemas de comunicación que resolver que surgieron de esa misma encuesta. Es decir: entre las ideas y las decisiones que se tomaban a nivel de dirección y las formas de instrumentación, había aspectos para mejorar.

También es necesario decir que había algunas personas "que no encajaban" en los planes futuros, salvo que "mejoraran concreta y notablemente" y por eso se decidió establecer un compás de espera para ver cómo reaccionarían a las nuevas experiencias que se aplicarían en materia de conducción de Equipos de Trabajo.

Se estructuró paulatinamente toda la parte administrativa de una Oficina de Personal eficiente que brindara soporte a todos los niveles de la empresa.

Las primeras incorporaciones que se hicieron tuvieron por objeto cubrir los que denomino "puestos clave" en el proceso de desarrollo: una persona para el área técnica, una para el área de ventas y una más para el sector administrativo. Después de un cierto tiempo ingresaron los que serían posteriormente, el Jefe de Servicio Técnico, el Jefe de Ventas y la Jefa de Administración respectivamente.

Esta rica experiencia y los matices que vamos experimentando serán motivo de otras notas.

PD.: para conocer ALMATEC, click AQUÍ

Jorge Rucci - Especialista en Recursos Humanos de Consultora Kayros