Esta nota avanza en una hipótesis que los economistas y los estudiosos de Chile plantean “off the record”: Chile ha disciplinado a su fuerza laboral; ahora llega la etapa de la creatividad.
La creatividad de la fuerza laboral En un contexto de inestabilidad creciente, las empresas siguen pujando para aumentar los objetivos laborales y a la vez reducir los recursos requeridos. Lo que sea que se haga en cualquier puesto de trabajo debe hacerse mejor, ya sea más rápido, con menos recursos, con mejor coordinación, o todo eso junto.
Ese es el enfoque del presidente chino Hu Jintao cuando habla de “economía basada en la innovación” y de Paul Krugman cuando plantea buscar los beneficios de la “inspiración” en lugar de la “transpiración.” A eso apuntaron en el último Foro de DAVOS en Suiza , con el lema oficial de la edición 2006: “El imperativo de la creatividad”.
Es claro que la disciplina de la fuerza laboral es un estadio necesario pero no suficiente para garantizar competitividad. Pero la cultura de supervisión basada en la obediencia, que resultó valiosa para disciplinar a la fuerza laboral, no se muestra eficiente para generar autogestión, iniciativas coordinadas, autonomía consensuada.
La escasez de fuerza laboral calificada El envejecimiento de la fuerza laboral en el hemisferio Norte está generando un reacomodamiento de las estrategias de RR.HH. en todas las empresas.
En Daimler-Chrysler, la cantidad de trabajadores mayores de 41 años pasará del 41% al 68% en diez años. En las fábricas europeas de la Ford la cantidad de trabajadores mayores de 50 años se duplicará para el 2008.
En esta zona del planeta la situación es parecida, pero por otras causas. Muchas empresas sufren graves inconvenientes para reclutar personas jóvenes calificadas para las exigencias del negocio.
Seguramente el veloz reciclaje de los procesos empresariales y la conversión de la actividad académica hacia un negocio en sí mismo, han contribuido a la paradoja de una abundante cantidad de personas sin empleo en el mercado y, a la vez, muchos puestos de trabajo que no logran cubrirse con personal calificado.
La reducción de los planteles de mandos medios, que aportó flexibilidad y economía en su momento, ahora se revela como una poderosa barrera para incorporar personal de baja experiencia. Concretamente, en muchas empresas no hay nadie disponible para enseñarle su trabajo a los nuevos.
La jerarquización del clima interno ¿Cuándo tomó relevancia el tema del clima interno? Luego de Enron. Los accionistas investigan hoy el tema con mucho cuidado, porque registran claramente los peligros de un ambiente laboral sometido a la obediencia extrema.
Un gerente despótico no sólo es antipático, también constituye una amenaza para la transparencia de los procesos internos, si decide cambiar su lealtad a la empresa por la lealtad a sus intereses personales.
Pero además, la presión laboral más allá de ciertos límites genera un tipo de problema muy particular: La anomia, el desinterés, la apatía, combinadas con dosis variables de cuadros depresivos.
En esas condiciones el mapa de riesgos de los sectores internos puede teñirse de rojo, cuando comienzan a multiplicarse errores inexplicables atribuibles a una cadena de decisiones desacertadas y a una secuencia de desvíos no percibidos.
El jefe “comprometido” que impulsaba obediencia, tan valioso para ordenar voluntades en otras épocas, hoy resulta poco eficiente para promover inteligencia transformada en valor agregado a los procesos internos.
El nuevo modelo de jefatura Bajo las nuevas condiciones del siglo XXI, los desempeños tradicionales de jefes y gerentes comienzan a hacer agua.
Esta situación, que los consultores externos observamos repetidamente, es usualmente percibida en las empresas como un producto de su historia particular y no como un síntoma común a muchas organizaciones.
El modelo naciente de jefe apunta a un personaje dinámico y a la vez continente, que administre la presión conservando buena capacidad de empatía con su gente, que muestre equilibrio emocional para compensar la incertidumbre y que siembre esa mística valiosa que logra resultados especiales con personas comunes.
El modelo de jefatura funcional con las nuevas épocas es un personaje que alienta la iniciativa y castiga la negligencia pero no el error, que motiva a su gente a rechazar una oferta de trabajo con mejor salario pero peor ambiente, que provoca el aprendizaje cotidiano de la superación personal.
No es un personaje que logra resultados inmediatos a cualquier precio, sino alguien que construye las condiciones para obtener los mejores resultados posibles de un modo tal que puedan sostenerse sin maquillaje.
¿Cómo migrar a un modelo de jefatura madura? ¿Cuál debe ser el foco? ¿Hacia dónde apuntar para consolidar las nuevas conductas de conducción de personal?
La respuesta viene en dos capítulos: Uno es “con qué” y el otro es “cómo”.
La gente hoy no tiene tiempo de “bajar” conceptos teóricos a la práctica: Necesita herramientas, modelos operacionales, fórmulas fast & easy que alivien la presión generando soluciones sin complicarle la vida.
La necesidad de herramientas lleva a un tercer nivel de problema. ¿Cuáles herramientas ofrecer? Muchos modelos clásicos ya no son aplicables, sea porque perdieron consistencia interna o porque el contexto no permite su aplicación.
Una nueva generación de enfoques y conceptos está surgiendo en los escenarios corporativos,
considerando las problemáticas “emergentes” en el siglo XXI. Un ejemplo es el enfoque de
administración de riesgos aplicado a las decisiones.
Cuando aumentan los objetivos y disminuyen los recursos, buena parte de las decisiones de
conducción en ambientes inestables depende de la capacidad para tomar la “menos mala” de las
decisiones, considerando los diversos factores de riesgo que intervienen en esa decisión.
El management en todo el mundo está migrando hacia la gestión de riesgos, en el cumplimiento de las metas y la productividad, pero también en la calidad de servicio, el clima interno, el desarrollo, motivación y monitoreo del personal.
El segundo capítulo apunta al “cómo”. Es decir, a cómo lograr que las herramientas entregadas sean utilizadas masivamente por todo el segmento laboral considerado.
Los humanos somos la especie con mayor capacidad de adaptación en el planeta. Pero los cambios de pautas de comportamiento en un grupo sólo se disparan por consenso, y los consensos requieren de una triple combinación de condiciones para consolidarse.
Un consenso se genera sólo cuando surgen múltiples indicios que confirman la dirección de la nueva situación. No alcanza una señal, ni dos. Debe verificarse una diversidad de señales para crear convicción colectiva.
Si la diversidad de señales genera un “efecto verdad” que modula las percepciones de la gente, es porque todas esas señales son convergentes hacia una misma perspectiva de la nueva situación.
Pero además, esas señales diversas y convergentes deben mantenerse en el tiempo, para garantizar la nueva estabilidad y asegurar que la situación ha llegado para quedarse.
Estímulos múltiples, convergentes y sostenidos fueron los que crearon la percepción social de un nuevo estado de cosas en todas y cada una de las transformaciones sociales que registra la historia.
En otras palabras. Cualquiera sea la iniciativa que se adopte, su nivel de eficiencia estará relacionado con la capacidad de promover acciones múltiples, convergentes y perdurables.
Los detalles, forman parte de la creatividad con que se atienda el tema. ©
Por : Sergio Slipczuk. Socio de EiS.
Está resultando difícil alcanzar resultados positivos en la mayoría de la Pymes. Algunas apenas superan las expectativas y otras comienzan a tener inconvenientes en materia de efectivo. Y es que a las conocidas demoras en las ventas que se vienen produciendo desde mediados del año pasado, se han ido agregando temas que retrasan la recuperación (Elecciones, gripes, falta de rumbo, etc.)
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